沃爾瑪不敗之謎 P 13
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第13，共22。
你不可能與數據建立關係，但與人可以——這就是零售業的全部工作。沃爾瑪之所以取得非凡的成功，一大關鍵就是與顧客建立了良好的關係。我這樣說，是因為顧客真的知道我們關心他們和他們的生活。
思考與行動：在飯館、商店或其他營業場所內，您有沒有享受過極棒的服務？它讓您個人感覺如何？您有沒有認真地想過，你們在經營中或向社區提供的服務質量怎麼樣？您有沒有管用的辦法，讓大家知道顧客對你們真的很重要？在滿足顧客方面，您遇到什麼障礙？為了更好地服務顧客，您有努力克服障礙的打算嗎？4.員工們認為顧客滿意對您有多重要？顧客又如何認為？
第 四 部
沃爾瑪不敗之謎 法則六(1)
當你設定高目標，保持謙遜，糾正錯誤，保持樂觀，並避免輕易滿足，你就做到真正卓越。
1980年4月，我加盟了沃爾瑪公司。當年節慶期間，我們的銷售額很好，從感恩節到聖誕節商品賣得很火暴。在聖誕節後那一周的星期五晨會上，我得知銷售額比去年同期增長了近40%，我很吃驚，也極為興奮。我沒見過哪家成熟的公司有這麼高的增長率，尤其是在當年的最高峰期內。
如果這發生在我工作過的其他地方，馬上會有一場盛大的慶祝。可是，此時，我一點兒也不知道，自己即將從薩姆的沃爾瑪不敗之謎課堂裡學到寶貴的另一課。
卓越就是要消滅錯誤
會議開始，薩姆感謝每個人的出色工作。我們討論大家做的非常棒的事情，可這樣互相慶賀5分鐘之後，話題就轉移到如何能做得更好上。我們討論了擺到桌面上的每件事——主要是缺貨造成的銷售損失。薩姆問，為什麼有些商店的聖誕包裝紙提前一周半就賣完了——為什麼別的商品又剩那麼多？我們花了整整兩個小時探討如何改進決策和運營，並當時就開始為下個聖誕季節做具體詳細的規劃。
領導人員將具體任務分配給員工，並要求他們上報打算怎麼做到。
強者特有的優點是能把重大問題挑出來，做出處理決定；而弱者卻總是不得不在外部提供的選擇中做出決定——
朋霍費爾
對我來說，這是一次難忘的學習經歷，並讓我見識了薩姆的「糾正錯誤」簡單概念。每個商品銷售旺季、每項公司舉措以及每次重大活動前，我們都會一再檢視每樣東西，以發現並消除錯誤，並保證下次不再重犯。薩姆嚴格地在公司的各個部門推行這一點，使我們不斷改進。
這等不等於我們不慶祝和獎勵成功呢？非也。只是當事情還能做得更好時，薩姆不喜歡坐在那兒談論自己做得已經有多好——那毫無價值。這也給我上了重要的一堂課，讓我知道追求卓越到底是怎樣一回事。
高標要求，追尋成功
通過設定高目標，我們總是在提升自己的業績表現，使得每年的銷售額都在上漲。然而，我們真正關注的重心總是如何做到最好，銷售額只是副產品。
保持樂觀，是設定高目標的關鍵。我們對美國的未來、商業環境和自身都很樂觀。沃爾瑪認為，在我們和其他人目前看不到的地方，總有更大的潛力。因此，面對問題和挑戰，我們總是很自信並且隨機應變。
薩姆更是個樂觀的人。他是個活例子，向我們展示：只要用心去做，瞧瞧我們能做出什麼。
變「不可能」為「可能」
高期望是強大的推動因素，能幫你從優秀做到卓越。有時候，你得帶著信念邁出一步，向前跨越，哪怕以前沒做過，也不確定能不能成功。這正如《聖經》裡寫的：「信心是對所盼望的事有把握，對不能看見的事能肯定。」《聖經新約·希伯來書》11∶〖KG-*2〗1是的，過去的成績為將來的成績打下了良好的基礎——但是，如果我們躺在過去的成績上，就不會有新的、勇敢的舉措了。
有時候，我們需要聽起來過時但卻很好的信念。
在20世紀70年代，沃爾瑪增長了2000倍；到1982年，它突破了20億美元的銷售大關。許多零售業「專家」預言我們已經達到巔峰——許多成熟的零售商會排在我們前頭。然而，這其實只是沃爾瑪大騰飛的開始。從那以後，人們屢次對沃爾瑪的成就大感驚嘆。
說句實話，有時候回過頭來看我們下一階段讓人無法相信的飛速成長，我會搖頭，並掐自己，以確認這不是在做夢。
當我在1980年的第一季度加入沃爾瑪時，它剛剛實現年銷售12億5千萬美元，闖破第一個10億大關。
12年後，在薩姆離去的1992年4月，我們的銷售額達到了440億美元，並成為世界頭號零售商。
到2004年財政年度末，銷售額衝上2560億美元——在12年間增長了2120億美元！我們成為世界上最大的公司。事實有時比小說還讓人難以置信，剛纔說給你聽的几乎都是不可能的，然而，我們做到了。
「不可能」三個字對我們的思考方式有奇妙的影響。我們真是小瞧了一個公司的人合力共事能做出的成就。在沃爾瑪，那些非凡的、「不可能的」事都是普普通通的人做出來的！我不相信只有在沃爾瑪才能夠做到。我相信，有成千上萬個故事——企業領導者激勵員工做成「不可能」的事——有待被記下來。
可是，要做到的唯一方法，是領導者相信這可能——信得死心塌地——並使員工信服：這看似「不可能」的事的確「可能」。
第 四 部
沃爾瑪不敗之謎 法則六(2)
溝通、溝通，再溝通
思考與行動：在飯館、商店或其他營業場所內，您有沒有享受過極棒的服務？它讓您個人感覺如何？您有沒有認真地想過，你們在經營中或向社區提供的服務質量怎麼樣？您有沒有管用的辦法，讓大家知道顧客對你們真的很重要？在滿足顧客方面，您遇到什麼障礙？為了更好地服務顧客，您有努力克服障礙的打算嗎？4.員工們認為顧客滿意對您有多重要？顧客又如何認為？
沃爾瑪不敗之謎 法則六(1)
當你設定高目標，保持謙遜，糾正錯誤，保持樂觀，並避免輕易滿足，你就做到真正卓越。
1980年4月，我加盟了沃爾瑪公司。當年節慶期間，我們的銷售額很好，從感恩節到聖誕節商品賣得很火暴。在聖誕節後那一周的星期五晨會上，我得知銷售額比去年同期增長了近40%，我很吃驚，也極為興奮。我沒見過哪家成熟的公司有這麼高的增長率，尤其是在當年的最高峰期內。
如果這發生在我工作過的其他地方，馬上會有一場盛大的慶祝。可是，此時，我一點兒也不知道，自己即將從薩姆的沃爾瑪不敗之謎課堂裡學到寶貴的另一課。
卓越就是要消滅錯誤
會議開始，薩姆感謝每個人的出色工作。我們討論大家做的非常棒的事情，可這樣互相慶賀5分鐘之後，話題就轉移到如何能做得更好上。我們討論了擺到桌面上的每件事——主要是缺貨造成的銷售損失。薩姆問，為什麼有些商店的聖誕包裝紙提前一周半就賣完了——為什麼別的商品又剩那麼多？我們花了整整兩個小時探討如何改進決策和運營，並當時就開始為下個聖誕季節做具體詳細的規劃。
領導人員將具體任務分配給員工，並要求他們上報打算怎麼做到。
強者特有的優點是能把重大問題挑出來，做出處理決定；而弱者卻總是不得不在外部提供的選擇中做出決定——
對我來說，這是一次難忘的學習經歷，並讓我見識了薩姆的「糾正錯誤」簡單概念。每個商品銷售旺季、每項公司舉措以及每次重大活動前，我們都會一再檢視每樣東西，以發現並消除錯誤，並保證下次不再重犯。薩姆嚴格地在公司的各個部門推行這一點，使我們不斷改進。
這等不等於我們不慶祝和獎勵成功呢？非也。只是當事情還能做得更好時，薩姆不喜歡坐在那兒談論自己做得已經有多好——那毫無價值。這也給我上了重要的一堂課，讓我知道追求卓越到底是怎樣一回事。
高標要求，追尋成功
通過設定高目標，我們總是在提升自己的業績表現，使得每年的銷售額都在上漲。然而，我們真正關注的重心總是如何做到最好，銷售額只是副產品。
保持樂觀，是設定高目標的關鍵。我們對美國的未來、商業環境和自身都很樂觀。沃爾瑪認為，在我們和其他人目前看不到的地方，總有更大的潛力。因此，面對問題和挑戰，我們總是很自信並且隨機應變。
薩姆更是個樂觀的人。他是個活例子，向我們展示：只要用心去做，瞧瞧我們能做出什麼。
變「不可能」為「可能」
高期望是強大的推動因素，能幫你從優秀做到卓越。有時候，你得帶著信念邁出一步，向前跨越，哪怕以前沒做過，也不確定能不能成功。這正如《聖經》裡寫的：「信心是對所盼望的事有把握，對不能看見的事能肯定。」《聖經新約·希伯來書》11∶〖KG-*2〗1是的，過去的成績為將來的成績打下了良好的基礎——但是，如果我們躺在過去的成績上，就不會有新的、勇敢的舉措了。
有時候，我們需要聽起來過時但卻很好的信念。
在20世紀70年代，沃爾瑪增長了2000倍；到1982年，它突破了20億美元的銷售大關。許多零售業「專家」預言我們已經達到巔峰——許多成熟的零售商會排在我們前頭。然而，這其實只是沃爾瑪大騰飛的開始。從那以後，人們屢次對沃爾瑪的成就大感驚嘆。
說句實話，有時候回過頭來看我們下一階段讓人無法相信的飛速成長，我會搖頭，並掐自己，以確認這不是在做夢。
當我在1980年的第一季度加入沃爾瑪時，它剛剛實現年銷售12億5千萬美元，闖破第一個10億大關。
12年後，在薩姆離去的1992年4月，我們的銷售額達到了440億美元，並成為世界頭號零售商。
到2004年財政年度末，銷售額衝上2560億美元——在12年間增長了2120億美元！我們成為世界上最大的公司。事實有時比小說還讓人難以置信，剛纔說給你聽的几乎都是不可能的，然而，我們做到了。
「不可能」三個字對我們的思考方式有奇妙的影響。我們真是小瞧了一個公司的人合力共事能做出的成就。在沃爾瑪，那些非凡的、「不可能的」事都是普普通通的人做出來的！我不相信只有在沃爾瑪才能夠做到。我相信，有成千上萬個故事——企業領導者激勵員工做成「不可能」的事——有待被記下來。
可是，要做到的唯一方法，是領導者相信這可能——信得死心塌地——並使員工信服：這看似「不可能」的事的確「可能」。
第 四 部
沃爾瑪不敗之謎 法則六(2)
溝通、溝通，再溝通
