授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級，那麼就很難授權于下級，即使授了權，也形同虛設。有的領導一方面授權于下級，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代皰，包辦了下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動；不懂某方面的專業知識，卻干涉下級的具體業務，甚至聽信饞言，公開懷疑下級等等，凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。

作為領導者，要想充分發揮下級工作的積極性和創造性，一方面要放權，使下級在一定範圍內能自主決斷。另一方面要設身處地為下屬着想，勇于承擔下屬工作中的失誤，不能出了成績是領導有力，有了過失即下屬無能；要言而有信，不能出爾反爾，言行不一，否則下屬就會對領導失去信任，領導也會因此而喪失威信。

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古人云：「非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。」用人不疑，疑人不用。領導者應該把目標、職務、權力、責任四位一體地分授給合適的下級，並充分地信任他們，放手讓他們工作。這才是作為領導者所應有的風格。

卡耐基認為經營領導者對下屬的功過，一定要賞罰分明。

只有這樣，才能激勵先進，鞭策後進。但「賞不可不平，罰不可不均」，「賞不可虛施，罰不可妄加」。用人之道，要鼓勵競爭。不能大家彼此彼此，相安無事，一旦有人作出了貢獻，不但不賞，還有非議，「槍打出頭鳥」，明裡暗裡打擊。在這種環境中，真正的人才無法脫穎而出，出來了也會被壓下去；

而那些平平庸庸者卻不僅不罰，還能長期踞于要位。所以領導者不僅自己不能嫉賢妒能，而且要消除下級嫉賢妒能的不良心理。要鼓勵競爭，為用人所長創造良好的環境。

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我國是禮儀之邦，具有許多優秀品質，但由於傳統文化的影響也使我們染上了中庸之道的弱點，其表現就是有相當數量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對冒尖，甚至打擊冒尖；什麼「木秀于林，風必摧之」，「出頭的椽子先爛」、「人怕出名豬怕壯」等等，竟成了至理名言。這種中庸思想嚴重地阻礙着人們才華的流露。百事不幹當然無錯可犯，但冒尖的能人，實幹家出點小錯總比那種無能之輩和不求進取的「維持派」強得多！一個領導者其下屬中冒尖的能人越多，他所領導的事業就會充滿生機和活力，所以領導者要極力愛護、鼓勵、引導、教育他們，為下屬開展競爭、追求上進創造機會和條件，只有競爭才會出尖子，鼓勵競爭才會使我們的事業龍騰虎躍。在競爭面前，沒有後門可言，沒有論資排輩之說，沒有打不破的壟斷，一切都憑真才實學。如果各行各業的領導都能通過競爭發現人才，我們的事業就會更加興旺發達。

卡耐基認為，發現人才固然重要，但培養教育幹部也是經營中的重要方面，是愛護幹部的具體體現。對幹部只使用，不培養，是領導者缺乏戰略眼光的表現，也是領導者的失職。

培養和提高幹部要根據實際和可能，通過多渠道，多種形式進行。工作實踐也是一種培養教育的方式。給下級壓一定的擔子，使他們得到鍛鍊，從而提高工作的能力和效率，這是一種常用的培養方法。日本經營管理專家士光敏夫認為：

「在出人才的工作單位，往往工作多而人手少。這樣，每個人的負荷就加大了，每個人乾著稍稍超過自己能力的工作，這就形成了一種必須自己去接受鍛鍊、克服困難的環境。」士光敏夫認為這樣的環境是容易造就人才的地方。

但光有這些顯然是極不夠的，還要通過在職或離職學習，使幹部經常、定期地得到系統的理論學習和業務訓練，把理論和實踐結合起來，不斷提高自己的能力和水平，以適應現代化管理的要求。這才是真正的愛惜人才。在現代化生產條件下，科學技術知識發展得極快，知識陳舊的周期大大縮短了。國外有人統計，十八世紀的知識陳舊周期大約是80～90年；二十世紀的知識陳舊周期一般只有5～10年。在這種條件下，必須加強對人才的「繼續培養」。可是在我們的一些廠礦企業、機關單位，甚至教學、科研機構中，一些負責同志對此卻几乎沒有認識。幹部、職工要求利用業餘時間學習、進修，居然被斥責為「不安心工作」、「想向上爬」、「有名利思想」，表示「不同意」、「不批准」。對這些領導同志，必須採取有力措施，促使他們學習，使他們成為現代化建設事業的促進者。

現代化的社會生產需要管理者不僅熟悉自己管理範圍內的專業知識，而且必須具有廣博的知識。既能注意到「細節」，又能照顧到「全面」；既能重視當今，又能放眼未來；有組織能力，有戰略頭腦，有豐富的與管理有關的各種知識。即使原來是「很有知識的人」，在走上新的領導崗位後，也應該經常「補課」，補充新的知識。

肯尼思·布蘭查德在總結企業管理的經驗時說過：作為經理，必須「每天抽出一分鐘（經理的象徵）時間來注意一下我們所管理的人，並認識到他們正是我們最重要的資源」。

而人事管理的主要任務就是通過各種手段把每個職工的積極性充分調動起來。

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