卡內基的經商之道 P 28
卡內基的經商之道
作者：卡內基
第28，共110。
影響人的積極性的因素是極為複雜的。馬斯洛學說告訴我們，人的積極性與需求的不滿足有關。而需求之間又存在着滿足、它與能產生激勵效果的需求步步提高有關。赫茨伯格的雙因素激勵學說也與此大同小異。北水之戰的例子就是人為地造成安全感的破壞，使此項需求突出強烈，產生激勵的效果，調動了全軍將士的積極性。當然這僅僅是管理學上的範例，在現代化管理領域，由於生活水平的提高，安全得到了保證，所以人的激勵要求呈現出層次提高、各種因素交融的複雜情況，遠比矛盾高度突出的暫時難以處理，這是自然而然的。因此，每一個管理人員都必須在管理實踐中充分靈活地予以掌握，切勿忘記，管理是藝術，管理藝術的要旨之一就是理順紛紜複雜的人事關係。
調動人的積極性要從三方面着手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，善於用人，使得人盡其才；其三，着眼未來，重視培養人材，這是事業發展的首要因素。
卡耐基總結了經營中用人之長的選人原則。在現實生活中，人們往往存在一種偏見，認為一個稱得上「人才」的人一定要具備超人的素質：他應該頭腦敏捷、工作認真、品德高尚、心底善良、才華出眾、學識過人，有非凡的魄力、又有實際工作能力。的確，這樣的人實在太好了，以致于根本無處尋找。而且，如果和這樣一位冰清玉潔的超人一起工作，一守會非常不舒服的。一個管理者如果抱定非此類人不取的信念，他將始終是孤家寡人。只要用人之長、避免其缺點發生作用，就完全可以取得事業上的成就。
陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。
苟能和其長，何必計其短！當然，這並不是說一個人只要有才幹，就可以保留其缺點。
如果說管理是一門藝術的話，那麼用人則是這門藝術中最為複雜的部分。也是一名管理者能夠充分施展才幹的領域。
但是，每個管理人員在大展鴻圖之時，必須隨時在頭腦裡銘刻着這樣一條準則：不論採取什麼方法，都必須以調動人的積極性為目的，而為了調動人的積極性，則可以採取任何手段。
不能僅按照事業的需要設置那種所謂合情的、但沒有一個人能夠勝任的職位，否則「有幸」得到這類職位的下屬將埋怨他的上級「有意與我過意不去」，也就談不上積極性，更無法達到預期的目的。道理是淺顯的，然而要區別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那麼容易了。這需要有豐富的實際工作經驗，在大量研究工作基礎上方能得出結論。有位著名的軍事家曾經說過這樣一句話：「作為一個指揮員，要使下級感到他們上級決不會要求他去做那些若是他自己處在下級地位也不會去做的事」，也許這句話可以作為我們設置職位或佈置任務時的參考。
美國管理學家德魯克指出了現實存在的一系列「坑人」——不合理的職位。例如在現代的國際性大企業中專管國際業務的副總裁就是這樣的職位，當國外分公司的產銷業務成長到大約總公司產銷總額的五分之一以上時，如不按產品類別或按市場的社會和經濟背景（如發達國家、發展中國家等）來調整組織，使幾個人分擔這項工作，則公司是不可能找出一個能夠獨立完成此任務的工作人員的。
當職位設置合理的時候，當被管理者認為自己完全可以勝任這項工作的時候，才可能產生一定的積極性。
選擇人才要用人之長、不計其短，這並不意味着對缺點視而不見，而是要根據每個人的特點安排在合理的崗位上，使其長處充分發揮，缺點不會妨礙取得成就。
領導幹部的知識化、專業化在中國是大勢所趨。然而對此問題的理解不可過于簡單和機械。「知識」是必要的，「專業」如何理解？化工廠的廠長精通化工，可謂知識化專業化了，但是否能夠成為該廠有效的管理者仍在懷疑之列，因為他是否懂得管理知識？作為大學校長更是如此，一個人不可能精通大學裡各個專業的業務，只具備某專業知識的人，即使是世界知名的專家，其知識對管理該大學究竟有何種程度的作用還是值得研究的，何況許多名教授大都是隻知埋頭研究學問的人，與其讓他做並不內行的行政工作，倒不如使他們專心于研究工作而讓那些雖不一定有巨大學術成就但精於管理的人去掌管學校更為有效。一個人在不適合秘書的崗位上是不可能有積極性的。
作為管理者一旦確信自己已經把最合適的人選安排在合理的位置上之後，就應該授於他有關的權力，充分發揮他的主動性和創造性。這樣，才能使他以極大的熱情做好你希望他做的事情。
如果對他干涉過多，禁錮手腳，他就會逐漸失去積極性，也就無法發揮自己的才智。在某種意義上可以說權力下放是最有效的調動積極性的方式之一。
當然，授權並不象人們習慣中想象的那樣，一旦交出權柄就無法更改。但是隻要沒有發現這種情況，你就應該儘力支持這個下屬的工作，同意他提出的設想和計劃，而不是經常去關照他：「這件事應該如何去做」。要知道，很可能他的想法要比你高明，這樣說絲毫也沒有貶低你的意思，因為他是你發現並予以重用的。
如果說設置合理的職位、確定適當的人選、授予必要的權限是調動積極性的前提條件，那麼激勵下屬則是調動積極性的具體手段。激勵的方式複雜多樣，因人、因地、因時、因事而異。現在有必要說明的有以下兩點。
調動人的積極性要從三方面着手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，善於用人，使得人盡其才；其三，着眼未來，重視培養人材，這是事業發展的首要因素。
陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。
苟能和其長，何必計其短！當然，這並不是說一個人只要有才幹，就可以保留其缺點。
如果說管理是一門藝術的話，那麼用人則是這門藝術中最為複雜的部分。也是一名管理者能夠充分施展才幹的領域。
不能僅按照事業的需要設置那種所謂合情的、但沒有一個人能夠勝任的職位，否則「有幸」得到這類職位的下屬將埋怨他的上級「有意與我過意不去」，也就談不上積極性，更無法達到預期的目的。道理是淺顯的，然而要區別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那麼容易了。這需要有豐富的實際工作經驗，在大量研究工作基礎上方能得出結論。有位著名的軍事家曾經說過這樣一句話：「作為一個指揮員，要使下級感到他們上級決不會要求他去做那些若是他自己處在下級地位也不會去做的事」，也許這句話可以作為我們設置職位或佈置任務時的參考。
美國管理學家德魯克指出了現實存在的一系列「坑人」——不合理的職位。例如在現代的國際性大企業中專管國際業務的副總裁就是這樣的職位，當國外分公司的產銷業務成長到大約總公司產銷總額的五分之一以上時，如不按產品類別或按市場的社會和經濟背景（如發達國家、發展中國家等）來調整組織，使幾個人分擔這項工作，則公司是不可能找出一個能夠獨立完成此任務的工作人員的。
當職位設置合理的時候，當被管理者認為自己完全可以勝任這項工作的時候，才可能產生一定的積極性。
選擇人才要用人之長、不計其短，這並不意味着對缺點視而不見，而是要根據每個人的特點安排在合理的崗位上，使其長處充分發揮，缺點不會妨礙取得成就。
領導幹部的知識化、專業化在中國是大勢所趨。然而對此問題的理解不可過于簡單和機械。「知識」是必要的，「專業」如何理解？化工廠的廠長精通化工，可謂知識化專業化了，但是否能夠成為該廠有效的管理者仍在懷疑之列，因為他是否懂得管理知識？作為大學校長更是如此，一個人不可能精通大學裡各個專業的業務，只具備某專業知識的人，即使是世界知名的專家，其知識對管理該大學究竟有何種程度的作用還是值得研究的，何況許多名教授大都是隻知埋頭研究學問的人，與其讓他做並不內行的行政工作，倒不如使他們專心于研究工作而讓那些雖不一定有巨大學術成就但精於管理的人去掌管學校更為有效。一個人在不適合秘書的崗位上是不可能有積極性的。
作為管理者一旦確信自己已經把最合適的人選安排在合理的位置上之後，就應該授於他有關的權力，充分發揮他的主動性和創造性。這樣，才能使他以極大的熱情做好你希望他做的事情。
如果對他干涉過多，禁錮手腳，他就會逐漸失去積極性，也就無法發揮自己的才智。在某種意義上可以說權力下放是最有效的調動積極性的方式之一。
當然，授權並不象人們習慣中想象的那樣，一旦交出權柄就無法更改。但是隻要沒有發現這種情況，你就應該儘力支持這個下屬的工作，同意他提出的設想和計劃，而不是經常去關照他：「這件事應該如何去做」。要知道，很可能他的想法要比你高明，這樣說絲毫也沒有貶低你的意思，因為他是你發現並予以重用的。
如果說設置合理的職位、確定適當的人選、授予必要的權限是調動積極性的前提條件，那麼激勵下屬則是調動積極性的具體手段。激勵的方式複雜多樣，因人、因地、因時、因事而異。現在有必要說明的有以下兩點。
