其一，根據馬斯洛需求層次學說，一般認為高層次的需求以低層次需求為基礎，低級需求滿足以後便不再成為激勵產生的原因；在眾多需求中又以最主要的需求為最有效的激勵因素。這種分析只是理論研究的成果，而在事實上，更大量的實例表明，人的各種需求同時存在，缺一則不可構成激勵。而且各種需求往往形成一個有機的整體，很難將其劃歸某一需求層次。特別應當加以指出的是，那種認為在今天或將來生活條件普遍提高的情況下，人們更多地只是考慮精神方面的滿足的想法是不切實際的。

在日本很多公司都這樣規定：公司中的任何工作人員，如果能夠提出一條建議，使公司的生產效率在原有的基礎上有所提高，即使是很小的一點提高，公司也將給予高額獎金，並予以形式多樣的表揚。以日本當代的生活水平，物質的需求自然不是最主要的激勵方式，單純以獎金作為激勵手段未必能夠奏效；而日本這種求實精神極強的民族，類似獎章之類的空頭讚美，能夠起到多大程度的激勵作用也是大可討論的。

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然而，巧妙的是物質獎勵以精神獎勵的形式出現，兩者融為一體，促使職工發揮積極性以獲得這種「物質的榮耀」。當然，這種激勵形式的成功與日本企業長期宣傳的以公司為家的強烈內聚力有密切關係。

在我國國內，生活條件正在迅速提高，人的價值觀開始發生某種變化，而中華民族意識的傳統又是重視精神世界的追求。在這種情況下，物質獎勵與精神獎勵有機交融的激勵形式尤其具有不可忽視的意義，任何低估群眾覺悟或只重視思想政治教育的激勵原則卻是行不通的。

任何事業成功的保障，首先是為之奮斗的人必須懷有必勝的信念。每個管理者必須使其下屬對自己從事該項工作的能力毫不懷疑，這一點至關重要，因為並不是所有的人都具有這種非常寶貴的自信心。成功的管理者總是千方百計地讓他的下屬相信，以你的才能，出色地完成該任務是綽綽有餘的。

推崇「一分鐘管理方式」的美國經濟學家肯尼思·布蘭查德指出：「自我感覺好的人，工作必然有成效」（《一分鐘經理》）。所謂良好的自我感覺指的就是自信。蒙哥馬利曾經說過：“在戰爭中，至關重要的是『人』。各級指揮官必須……

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具備鼓舞下級樹立信心的性格與能力……足以使他們在成敗未決時保持堅強的決心。一個指揮官所具有的最寶貴的品質之一，也許就在於他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力。”

（《我的指揮原則》）

是的，信心是採取其他激勵手段的基礎，如果喪失了信心，就無激勵可言。

卡耐基認為，調動人的積極性，要做到有的放矢，旗幟鮮明，讓目標或口號起到積極的作用。否則，就不能達到目的。例如：抗日戰爭初期，蔣介石命令杜聿明率所部組成中國遠征軍在美軍史迪威將軍指揮下赴緬對日作戰。在戰場上，史迪威每每阻撓杜聿明的作戰計劃，使中國軍隊屢失戰機，几乎被日軍全殲。原來，盟軍要求中國出兵的目的是掩護英國軍隊撤退，蔣介石則是為了保住南亞的港口以便接受外援並對盟軍做出某種讓步以爭取自己在局部戰場上的指揮權。目標矛盾，使杜聿明陷入混亂之中，無法與敵交戰，最終敗退回國。

目標是我們要達到的目的，應該由管理者通知下屬人員，為他們的行動確定方向。這一點本無可爭議，然而問題遠非如此簡單，它必鬚根據不同的情況以不同的方式傳達給執行者。

目標有具體與大致的區別，對於一個新來的、不瞭解情況的執行者，管理人員必須耐心地告訴他，自己的任務是什麼；而對於一個長期在同一崗位上的下屬來說，過細的目標指示則如畫蛇添足無疑。對後一類人最好只是規定一個大致的範圍，這位聰明的下屬必然會憑藉以往的經驗安排自己的工作，其結果會使你感到滿意。現在一般認為目標越具體越好，這是一種偏見。比如羅傑·福爾克就說過：「如果你只是籠統地、誇誇其談地提出目標，你就不能指望下級會很認真地對待它。」一般說來，這種觀點是正確的，但對於那些長年累月做着大同小異的工作、且熟悉你與你的管理風格的人來說就不適應了，因為他自己完全有能力把所謂「籠統的目標」轉化為自己的具體目標。

目標也有現實與宏偉的區別。要求一個下屬做好一件工作，必須給他一個實實在在的目標，這個目標是他確實可以完成，而不是那種一聽說就會搖頭、懷疑自己是否有能力做、很有可能被嚇回去的工作，那樣將無積極性可言。但也絶對不能排除某種帶有一定困難的宏偉目標，因為這種目標具有強烈的吸引力，可以引起被管理者極大的熱情和戰勝困難的鬥志，這就能夠調動起人的積極性。

不論哪一類目標：具體的、籠統的、現實的、還是宏偉的，首先都必須是明確的。籠統並不是含含糊糊，宏偉的也須是具體的。含混不清的目標會使下屬在關鍵時刻無所適從，這樣的管理是必定要失敗的。蔣介石對杜聿明指揮就是例證。

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