工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授，叫「職以能授」，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。

卡耐基根據多年的經驗總結出：不同工作職位有不同要求，不同的人才適合從事不同的工作。某人既能統觀全局，又善於協調指揮，善於識人用人，組織才幹出眾，雄才大略，是一個帥才。就應放在決策中心做領導工作。某人思想活躍，興趣廣泛，知識面寬，既有綜合分析能力，又敢議事直言不諱，有求實精神，無利俗雜念，這是優秀的反饋人才，應選為智囊。有的人忠實堅定，耿直公正，身正行端，平易近人。讓他們從事監督工作，定能做出第一流的成績。還有的人對領導意圖可心領神會，對領導的指示能忠實執行，既埋頭苦幹，又任勞任怨，實在是難得的執行人才，讓他擔任辦公室主任，秘書，一定能把工作做好。各種人才應該各得其位。現代領導者必須善於區別不同人的不同才能，讓他們在最合適的崗位上發揮作用。如果讓優秀的反饋人才去當執行人員，必然「犯上多事」，反之，如果讓執行人才當智囊，豈不「自欺欺人」？世上無無用之人，貴在所用恰當。

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當然，用人所長，並不是對人的短處視而不見，更不是任其發展，而是應做具體分析、具體對待。有些人的短處，說是缺點並非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴生的，它是長處的一個側面。這類「短處」不能簡單地用「減去」消除，只能暫時避開，而關鍵還在於怎麼用它。用的得當，「短」亦即www.zhlzw.com長。克雷洛夫有一段寓言說，某人要刮鬍子，卻怕剃刀鋒利，蒐集了一批鈍剃刀，結果問題一點也解決不了？

領導者不僅要熟悉下屬的長處，而且還應幫助下屬認識自己的長處，使其認識到自己的優勢，從而對自己的工作充滿信心。領導者應該經常向被領導者提出這樣的問題：為了更大地發揮你的作用，你還需要我做些什麼？

現代社會活動錯綜複雜，一個領導人即使三頭六臂，也不可能獨攬一切。一個高明的領導者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責。領導者除了作出必要的示範外，一般對下屬無需太多干預，不宜事無大小一律過問。

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領導授權要注意責權統一的原則。授予下屬一定的權力，必須使其負擔相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責任地濫用權力。

領導在授權時要考慮兩種因素：第一，要看單位規模的大小。單位規模越大，上層領導與基層工作距離越遠，需要處理的各種事務越多、越複雜，領導者就應把更多的具體權力授予熟悉情況的下屬；授權範圍應視領導者能夠弄清問題並作出正確決策的範圍而定。第二，要看單位業務活動的性質。業務活動的專業性越強，領導者就應授予負責該項業務活動的下屬以更大的權力，允許其在業務活動範圍內作出決斷，這是避免「外行領導內行」的瞎指揮的一個重要措施。

在授權時，領導者還要考慮下屬是否願意接受權力和能否勝任指派的工作。有些下級並不總是欣然接受所授予的權力的，如果他們對問題本身不感興趣，或者不願意承擔更多的責任，領導者也不必勉強。有的領導者擔心下屬把事情弄糟，在授權時常常猶豫不決，甚至寧願自己動手去做，這樣領導就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使下屬得不到鍛鍊。

當然領導者授權時還要考慮：哪些權力是必須保留而不下授的？一般說來，領導者至少要保留以下幾種權力：事關單位前途的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；

監督和協調各個下屬工作的權力。這些權力均屬領導者本人工作範圍內的職權，不宜下授。

領導者在權力授出之後，還必須加強對下屬的檢查和協調工作，以觀察下屬能否正確使用所授予的權力。領導者只要能掌握一套強有力的檢查控制系統，運用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責，使各項工作得以高效地開展。

幹部特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望。因此，領導者應該充分信任他們。授權之後就放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的領導和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無數事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且只有上級信任下級，下級才會信任上級，併產生一種向心力，使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同志關係。

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