曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向十公里外的三個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟着嚮導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時，有些人几乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：「大概剛剛走了一半兒的路程。」於是大家又簇擁着向前走。當走到四分之三的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長着呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。

人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。

---

這個實驗說明當人們的行動有着明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷的加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。

企業管理者是組織的「頭兒」，他的職責是統一全體成員的意見和行動，併為他們確立目標，提供行動的方向。所謂「領導」，就是要為成員們「指導方向」，「領而導之」。只有這樣做，方可稱得起「領導」！但有些管理者並不明白這一點，他們不懂得「目標的確是管理的基礎」這一道理，他們自以為自己的下屬們對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位裡去，問那裡的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的「頭兒」所講的十有八九不是一回事。其實，對那些管理者來說，要讓下屬們幹什麼，這個底心裡還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊塗。所以，卡耐基認為管理者們應當為下屬們確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。

韋維爾元帥在《軍人和軍人生活》一書中談及克倫威爾的鐵騎兵時說：「他們知道為什麼而戰鬥，並且理解他們所熱愛的事業。」‘知道為什麼而干”這一點不僅對軍人是至關緊要的，而且對組織中的員工也同樣是如此。大部分管理者都明白；一個不把目標傳達給下屬的管理者，他對下屬們的影響就會失去效力，其結果將導致他不能協調必要的下屬活動。

---

所以說：確立目標是協調的基礎。

卡耐基在經營企業管理時，通過多年的體檢，深深體會到：「領導」是協調管理的基礎，而調動積極性，則是協調管理的重要手段，調動積極性的根本原則，就是做好群眾的思想工作。

某理工科大學的無線電系團委計劃在寒假期間為群眾義務修理電器。但是，有些人對這個計劃很不熱心。因為一些報考研究生的同學要在寒假裡複習功課，這個系團總支設置的集體目標與一些同學的個人目標發生了衝突。其結果可能是：或者係團總支撤銷了原計劃，取消這次活動；或者是按原計劃執行，但有的人不參加活動，少數人寧願被批評也不願來參加活動，因為這確實要占用他們不少時間。

看來，雖然確定目標是協調的基礎，但還得看這個目標是否為每個個體所接受。組織目標是否適宜及組織目標與個人目標的衝突也是管理者經常遇到的問題。任何一個集體單位，由於每一個人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的個人目標就不一定與集體目標相一致。例如：一所學校中，有的語文教師醉心于文學創作，有的物理、化學教師準備去報考研究生，他們對本職工作只抱敷衍態度；有的教師嚮往大城市、大機關、大單位而四處活動；有的雖然「安心」，但卻沉迷于小家庭的「基本建設」。這些五花八門的個人目標，從全社會的廣闊的角度看，似乎無可厚非，但有的人往往處理不好個人目標和集體目標的關係，從而導致為了追求個人目標的實現，而忽略了集體的目標。

應該怎樣解決個人目標與集體目標的矛盾呢？壓抑和限制個人的目標是難以行通的，而一味地遷就那些把個人目標置於集體目標之上的人，使集體的目標適應個人的目標的作法更是愚蠢，它只能毀掉組織的事業。現代西方的行為科學家們，針對這種情況，提出了要重視刺激生產者的積限性和主動性的原則。他們的主要原則是要滿足人們的各種需要，以達到激勵的目的。行為科學的某些具體計劃是頗值得借鑒的。

但是它缺少一件得力的武器——思想工作。

《莊子·列禦寇》中記載了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦國。去之時，宋王只許給幾輛車子，而回來時卻得到秦王賜與的百輛車子。

---