作為一個現代的管理者，要想充分調動下屬的積極性，就必須掌握動力原理。一方面要運用物質動力的槓桿，滿足下屬的基本心理需要；一方面要運用精神動力槓桿，增強人們對國家、人民及本企業的責任感。這兩方面結合得越好，下屬的積極性也就越高。

調動人的積極性要將物質動力與精神動力相結合，這是因為人的需要是雙方面的。從人的需要中，我們可以看到人的需要是多方面的，既有物質方面的，又有精神方面的。人區別于動物，就因為他有思維，有精神活動；而人也和動物一樣，要生存，需要充足的物質生活資料，所謂「魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也」，這些都是人所需要的。

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列寧對物質刺激曾有這樣的論述：「如果給我這樣一種照顧，每天給我八分之一磅的麵包，那我將不勝感激之至。重點制的優先照顧也包括消費方面的優先照顧。否則，重點制就是幻想、就是空中樓閣。」我們是唯物主義者，必須承認物質刺激的有效作用。對於勞動者，正確實行按勞分配原則，根據生產效果採取發放必要的獎金、及時提級加薪等物質鼓勵措施以及某些懲罰措施，都是現代化管理所不可忽視的有效槓桿。

不過，物質動力也不是萬能的。在資本主義國家，雖然老闆們不斷地使用物質動力，但勞資矛盾還是層出不窮的。在我國，不恰當地使用物質鼓勵，也會產生副作用。單純地使用獎勵鼓勵，致使某些人只為了錢而干，不給錢就不幹活。這樣常此以往，惡性循環，最後，會使管理者陷入非常被動的境地，他要用錢去「請」下屬們來工作了。

有些科研單位利用自己的儀器設備高價收實驗費，有些科研人員熱衷于搞短期的易得成果的「小課題」，以多獲獎金，這也是由於不適當地使用物質獎勵而造成的偏向。

「吃大鍋飯式」的平均分配獎金更是一種粗劣的辦法。平均分配使本來可以起相當作用的刺激量降低，達不到刺激的目的。

不恰當地運用物質動力也會帶來一些麻煩。解決的辦法，必須將物質動力與精神動力結合起來，即將物質鼓勵與思想工作相結合。

上文講過，中華民族的義務觀念為政治思想工作提供了先決條件，反過來，適當的政治思想工作又能激發義務觀念的昇華，使之產生巨大的精神力量，對個人的行為進行有意識的調節。如果一個人的思想、動機、需要達到了高度的統一，那麼他就能爆發出巨大的能量，表現出最大的生產積極性。

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如一個人有成就的需要，並有想成為一名作家的成就動機，但如果他沒有樹立一個正確的人生觀，他在文學上也不會有蓋世的成就。

作為一個企業管理者，要想使下屬的個體目標趨向于集體目標，雖然物質鼓勵是必要的手段，但也不能忽視了思想工作的方法。因為下屬們一旦提高了思想覺悟，加強了對集體的責任心，那麼他們就會自動調整自己的個人目標和需要，使之與集體目標相一致。

以上我們談了目標管理中的一個重要問題——個人目標與集體目標協調的問題。但目標管理的內容遠不止這一點，下面我們將談到有關目標與群體協調的問題。

首先，我們應關心人群關係問題，這是目標管理的基礎，是協調群體行為的基本內容。

唐·蘭利被認為是美國惠勒製造公司中最出色的基層領導。最近，他從基層主任的職位榮升到了該公司的計劃部門擔任參謀工作。

他領導過的部門是該公司中效率最高的單位。而且，在他任職期間，這個部門沒有發生過職工不滿的問題。而其它的部門似乎總是不斷地出現職工不滿的糾紛。

據唐的下屬和上級反映，唐是一個關心業務，公平、誠懇、真摯並且體貼部屬的主任，不少人還認為他是一個關心別人的思想、目標及未來計劃的人。他名揚整個公司。許多別的部門的人都願意到他手下來工作，而他的下屬們卻為有這樣一位主任而感到自豪。唐的調離，使下屬們有一陣子不愉快。因為唐既是他們的領導，又是他們的知心朋友。他們提出申請，要求惠勒管理部門不要把「他們的唐」調走。唐本人沒有說什麼，但他對提升似乎不太感興趣，因為他喜歡在基層工作。

唐調任三個月以後，開始出現一些問題。他原來部門的生產率下降，並發生了15起職工抱怨糾紛，還有3名職工辭職。唐自己似乎也想辭職了，因為他對參謀工作一點兒也不滿意，他感到他的領導才能不能充分地得以施展。

有許多經理，他們的公司似乎賺了，可是手下幹活的人卻虧了。上級認為他們是合格的管理者，而下屬們的看法卻正相反。他們對自己的評價往往是：「我是個講求實際的經理」，「我只關心企業的盈虧」等等，他們關心的只是任務。

還有一些和藹的經理，他們和下屬打得火熱，奇#書*網收集整理但公司卻險些虧本。下屬認為他們是「好人」，上級卻認為他們無能。

而他們往往自認為「我是個民主的經理」，「我注重人道，體貼下屬」，但在別人看來，他對下屬過于放任自流，雖然關係很好，但事事大家協商造成了時間的浪費。他們雖然關心人，但卻忽略了任務。

看來，這兩種經理都不算一個完整的經理，他們只收到部分成效。那麼唐呢？他可以算一個合格的管理人員了吧！因為他不僅關心任務，而且關心人。

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