卡內基的經商之道 P 36
卡內基的經商之道
作者：卡內基
第36，共110。
另外，還有三個具有良好人際關係的人：一位是二次大戰時的美國陸軍參謀馬歇爾將軍；一位是曾任通用汽車公司總裁達三十年的史洛安；一位是史洛安的高級主管之一的杜瑞斯特，他在美國經濟蕭條之時，替公司成功地開發了卡地萊克牌汽車。
這三個人性格迥異。馬歇爾是職業軍人，嚴肅忠誠，但不乏熱情。史洛安拘謹得體，有威凜之風。而杜瑞斯特則溫和、熱情。但他們卻有一個共同之處：都能忠誠待人，令人易於親近。他們三人待人方式雖然相同，但他們都能與人密切合作，凡事能設身處地為別人着想。儘管他們也有許多嚴格的人事決策，但從未受到過所謂人群關係的困擾。因為他們使人工作時，還讓人感到被關心。
所謂「關心人」，並非單純地把人際關係搞得一團和氣，讓下屬們對你懷有感恩的心情，而在原則問題上「抹稀泥」。
「關心」的目的在於「溝通」。
現代管理十分重視意見的溝通。有人認為：「現代管理就是意見溝通的世界。」「意見溝通一旦中止，這個組織也就無形宣告壽終。」一個組織中意見的溝通，對於促進團結，正確決策，協調行動，保證集體活力，是非常重要的。
溝通包括領導成員之間的意見溝通，和上級與下級之間的意見溝通。
現代的管理講究集體的智慧。十九世紀初，普魯士將軍香霍斯特，在軍隊實行體制改革，建立了參謀部制，用參謀們的集體智慧來幫助統帥進行決策，中國農村有一種古樸的勞動工具——夯。打夯者必須同心協力，一致行動。否則，你動我不動，難免不亂套。從而使勞動不能順利進行下去。領導成員之間也象這個打夯的集體，在某一個問題上，他們必須取得一致的意見。而這之前，必須先彼此交流意見，也就是要溝通思想。如果不進行溝通，那麼勢必造成各自為政的局面。好比幾個人拉車，如果他們各自拉向不同的方向，那麼他們即使拼出九牛二虎之力，也無法使車行動一步。有效的會議是現行的領導成員之間溝通的最佳方式。作為合格的管理者，他會懂得如何去進行溝通的。
卡耐基在多年的工作經驗中認識到，溝通的另一個方面是上級與下級的意見溝通。
英國某家公司，大約有一千七百名僱員。從它現在賺取的可觀的利潤來看，它表面上並無衰敗跡象。但是有人認為該公司「自處于一個愚人的樂園中」。因為它在管理上有許多不妥之處，會毀掉這個迄今搞得不錯的企業。
原因是多方面的。但占主要方面的就是組織結構和人際關係問題。首先，這個公司的組織機構極端混亂。幾個部門的管理人員各行其事，誰都可以直接向零售商店的經理下達命令。由於公司的經理從未對他們的督促檢查職權範圍作出明確的規定，實際上等於預設了他們的作法，從而使他們對自己的行動擁有完全的權威，而且可以在不與其他管理人員磋商的情況下自行其是。在這些管理人員之間，似乎從來就沒有建立起正式的互相通氣的方式。這樣就使零售商店的經理同時有幾個頂頭上司，而對於他們各不相同的指令往往無所適從。如果他知道我們中國有一句「狐裘龍茸，一國三公，吾誰適從？」的古語的話，他一定會感慨不已而深有同感的。
另一方面的問題是董事會和職員之間存在着一條很深的鴻溝。但可悲的是，這個公司卻一向以和職員們有良好的關係而自豪。的確，這個公司的福利事業搞得不錯，這大概是使它自以為是的原因。但實際上，職工們的積極性卻在不斷下降，不時有人被淘汰，而招收新職員也不容易，董事會卻對此感到莫名其妙。
現在雖然董事會自我感覺還好，但明眼人一眼就看出這個公司董事會與職員們之間的裂痕，這裂痕首先是由雙方的互相不信任引起的。董事會對職員表示懷疑而且不理睬他們的需求。現在職員們追求的是責任和前途，而不是安全感。而零售業務方面出現的一系列技術恰恰可以為職員們提供滿足的機會。但董事會卻不予理睬。更糟糕的是，在制訂新計劃和對來自基層的情況和建議進行研究時，不吸收職員參加。董事會從未與職員們進行過磋商，也從不徵求他們的意見，並且認為上級向下級徵求意見是不光彩的。在此領導之下，只有上情下達，而無下情上達；既不尋求下級的幫助，又不接受下級的批評。董事會對工會更是抱懷疑態度，雙方關係緊張。反過來，董事會在下層人員中也沒有什麼威信了。這種公司是很危險的，現在看去似乎還相安無事，但過若干年後就難以預料了。
這個公司在溝通方面几乎沒有什麼經驗，它既缺乏領導成員之間的意見溝通，又缺乏領導人與下屬之間的意見溝通，尤其是後者。現代管理者的主要素質之一就是具有善於交流的能力。應該看到管理的任務還遠不限于發號施令，要在大家都瞭解企業情況的基礎上建立相互友好的氣氛。在這種氣氛中，既可做到上情下達，也可以做到下情上達。工人們對經營的目標究竟是否關心，是個重要的問題。每一位管理者必須能把目標傳達給下屬。缺乏與下屬交往的領導，作為一個影響別人的人他會變得毫無效力，不能協調必要的下屬活動。
如果說將目標傳達給下屬上情下達，那麼下情上達就是它的一個反饋。這個反饋就是下屬們對目標、計劃的意見和建議。管理者應善於接受這個反饋。因為它對於制定更合理的經營目標無疑是具有極大參考價值的。
這三個人性格迥異。馬歇爾是職業軍人，嚴肅忠誠，但不乏熱情。史洛安拘謹得體，有威凜之風。而杜瑞斯特則溫和、熱情。但他們卻有一個共同之處：都能忠誠待人，令人易於親近。他們三人待人方式雖然相同，但他們都能與人密切合作，凡事能設身處地為別人着想。儘管他們也有許多嚴格的人事決策，但從未受到過所謂人群關係的困擾。因為他們使人工作時，還讓人感到被關心。
「關心」的目的在於「溝通」。
現代管理十分重視意見的溝通。有人認為：「現代管理就是意見溝通的世界。」「意見溝通一旦中止，這個組織也就無形宣告壽終。」一個組織中意見的溝通，對於促進團結，正確決策，協調行動，保證集體活力，是非常重要的。
溝通包括領導成員之間的意見溝通，和上級與下級之間的意見溝通。
現代的管理講究集體的智慧。十九世紀初，普魯士將軍香霍斯特，在軍隊實行體制改革，建立了參謀部制，用參謀們的集體智慧來幫助統帥進行決策，中國農村有一種古樸的勞動工具——夯。打夯者必須同心協力，一致行動。否則，你動我不動，難免不亂套。從而使勞動不能順利進行下去。領導成員之間也象這個打夯的集體，在某一個問題上，他們必須取得一致的意見。而這之前，必須先彼此交流意見，也就是要溝通思想。如果不進行溝通，那麼勢必造成各自為政的局面。好比幾個人拉車，如果他們各自拉向不同的方向，那麼他們即使拼出九牛二虎之力，也無法使車行動一步。有效的會議是現行的領導成員之間溝通的最佳方式。作為合格的管理者，他會懂得如何去進行溝通的。
卡耐基在多年的工作經驗中認識到，溝通的另一個方面是上級與下級的意見溝通。
英國某家公司，大約有一千七百名僱員。從它現在賺取的可觀的利潤來看，它表面上並無衰敗跡象。但是有人認為該公司「自處于一個愚人的樂園中」。因為它在管理上有許多不妥之處，會毀掉這個迄今搞得不錯的企業。
原因是多方面的。但占主要方面的就是組織結構和人際關係問題。首先，這個公司的組織機構極端混亂。幾個部門的管理人員各行其事，誰都可以直接向零售商店的經理下達命令。由於公司的經理從未對他們的督促檢查職權範圍作出明確的規定，實際上等於預設了他們的作法，從而使他們對自己的行動擁有完全的權威，而且可以在不與其他管理人員磋商的情況下自行其是。在這些管理人員之間，似乎從來就沒有建立起正式的互相通氣的方式。這樣就使零售商店的經理同時有幾個頂頭上司，而對於他們各不相同的指令往往無所適從。如果他知道我們中國有一句「狐裘龍茸，一國三公，吾誰適從？」的古語的話，他一定會感慨不已而深有同感的。
另一方面的問題是董事會和職員之間存在着一條很深的鴻溝。但可悲的是，這個公司卻一向以和職員們有良好的關係而自豪。的確，這個公司的福利事業搞得不錯，這大概是使它自以為是的原因。但實際上，職工們的積極性卻在不斷下降，不時有人被淘汰，而招收新職員也不容易，董事會卻對此感到莫名其妙。
現在雖然董事會自我感覺還好，但明眼人一眼就看出這個公司董事會與職員們之間的裂痕，這裂痕首先是由雙方的互相不信任引起的。董事會對職員表示懷疑而且不理睬他們的需求。現在職員們追求的是責任和前途，而不是安全感。而零售業務方面出現的一系列技術恰恰可以為職員們提供滿足的機會。但董事會卻不予理睬。更糟糕的是，在制訂新計劃和對來自基層的情況和建議進行研究時，不吸收職員參加。董事會從未與職員們進行過磋商，也從不徵求他們的意見，並且認為上級向下級徵求意見是不光彩的。在此領導之下，只有上情下達，而無下情上達；既不尋求下級的幫助，又不接受下級的批評。董事會對工會更是抱懷疑態度，雙方關係緊張。反過來，董事會在下層人員中也沒有什麼威信了。這種公司是很危險的，現在看去似乎還相安無事，但過若干年後就難以預料了。
這個公司在溝通方面几乎沒有什麼經驗，它既缺乏領導成員之間的意見溝通，又缺乏領導人與下屬之間的意見溝通，尤其是後者。現代管理者的主要素質之一就是具有善於交流的能力。應該看到管理的任務還遠不限于發號施令，要在大家都瞭解企業情況的基礎上建立相互友好的氣氛。在這種氣氛中，既可做到上情下達，也可以做到下情上達。工人們對經營的目標究竟是否關心，是個重要的問題。每一位管理者必須能把目標傳達給下屬。缺乏與下屬交往的領導，作為一個影響別人的人他會變得毫無效力，不能協調必要的下屬活動。
如果說將目標傳達給下屬上情下達，那麼下情上達就是它的一個反饋。這個反饋就是下屬們對目標、計劃的意見和建議。管理者應善於接受這個反饋。因為它對於制定更合理的經營目標無疑是具有極大參考價值的。
