卡內基的經商之道 P 37
卡內基的經商之道
作者：卡內基
第37，共110。
溝通的另一個方面，是管理者應對下屬的行為作出及時的反應。無論是獎勵還是懲罰，都不能等到事過境遷之後才實行。應使下屬感到你是時刻關注他的，從而提高生產積極性，更加忠誠地為實現企業的目標而努力工作。這也是促進企業目的實現的藝術手段之一。
有效的管理必須把組織的目標與個人的目標協調一致，而溝通則是協調的一大槓桿。
如果一個人感覺到：「我的工作一般說來，是被准許的，為別人所接受的，而且別人都極力協助我做好工作，以滿足我的需要。」那麼，他所說的就是他與同事們的支持關係。
人都處于一定的集體之中，不僅他的思想、行為是受集體的影響的，而且他工作的成敗也是受集體中其他成員的支持與否而制約和影響的。例如：在一所醫院裡，主治醫師、護士、營養師、透視醫生、藥劑師以及其他方面的專家，當他們面對一個病人時，他們雖然可以各盡其長，各施己技，誰也指揮不了誰，誰也管不了誰，但是他們必須通力合作，互相支持。否則，就會有害於他們所服務的對象。在手術台上，雖然由一個外科大夫主刀，但他必須得到麻醉師、副主刀、護士、輸血員的全力支持和協作，他的手術才能獲得完滿的成功。否則，他的醫術再高，也無法手到病除。再如，一個氣喘咳嗽的患者在將近中午時來到醫院就診。內科醫生在問診和聽診之後，開了一個透視單子，讓他去透視一下。但透視醫生卻鎖門吃飯去了。遇到這種情況，患者只能自認倒霉了。
由此看來，集體中成員間的支持關係是很重要的。一個人如果不能獲得其他成員的支持，他的工作就會困難重重。
在一個有支持關係的集體中，人們之間平等相待，和睦相處，互相信任，互相協作。在這裡，人們奉行着「我助人人，人人助我」的準則，沒有「各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜」的冷漠關係。在這樣的集體中，人人都會有一種滿足感。當他明白這種滿足感是別人給予他的時候，他也會儘量主動去滿足別人的需要。在生活中，我們常會看到一種可笑的情況：甲對乙大發雷霆，而乙又對丙遷怒過去，如此遷怒不止，形成一種敵對的積累。支持也具有這種累積性質，當一個人瞭解到別人對他支持，於是，他也會對集體內的其他人有支持的趨向。這種支持的累積可以使一個集體內部更加團結一致、攜手共進。
看來，支持關係對集體的生存有重大的意義。首先，可以促使人們互相學習，取他人之長補己之生。其次，使集體中的人有一種「同舟共濟」之感。他們在這樣的集體中能充分發揮自己的聰明才智，任何人都不會有「為他人作嫁衣裳」之感。大家對集體的目標視為「共同的利益」，他們只有共同努力，互相協助，才能維護這個「共同利益」。再次，和諧的關係可以產生優良的工作成績。
目標是協調的基礎，目標的設置和達成會使集體內的成員產生一種向心力。例如：一個集體在完成任務時，達到了所期望的高效率，這似乎對成員的身價有所抬高。一般來說，那些由於自己工作卓有成效而被人另眼相看的集體中的成員，他們會因為自己是該集體中的一分子而倍感自豪。那些經過共同努力而達到目標的集體，它的內部會更團結一致，產生更強的向心力。而它的「團結一致」對下一個目標的實現又會產生更大的動力。成員間的相互支持、協作為目標的實現提供了決定性的條件。
所以，卡耐基認為，管理者要搞好協調工作，就應先通過各種渠道使本企業內部關係和睦，建立一種友好親切的人際關係氣氛。至于通過什麼渠道，使用什麼方法，那就需要根據本組織的特點，因地制宜了。
——在企業管理中，組織是個大集體，各部門是個小集體，而各部門之間，也即是小集體之間的合作，則是事業成敗的關鍵。下面我們舉例說明。
1930年，在中國遼闊的大地上爆發了一場舉世空前的軍閥大混戰。以李宗仁、馮玉祥、閻錫山為首的地方軍閥調動了几乎全國的反蔣力量，對蔣介石發起了進攻。當時，反蔣力量存師近百萬，與之相比，蔣的力量則顯得極為薄弱。然而，到最後竟是勢單力薄的蔣介石獲得了勝利。
那麼，實力雄厚的反蔣力量何以遭到如此慘敗呢？主要原因是：各路軍閥雖糾集在一起，形成一個反蔣隊伍，但實際上不過是一個極為鬆散的軍事集合體。他們各存異心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，難以協調作戰。
李宗仁起兵兩廣，揮師北上。馮玉祥猛攻隴海，閻錫山向津浦進軍。本來計劃馮部騎兵與李部在兩湖相會，但由於互相猜疑未能實現。而與此同時，閻錫山斷絶了對馮玉祥所率領的西北軍的軍火糧餉供應，至使本來進攻順利的馮部不得不暫時停止進攻，放棄了有利戰機。當閻部在津浦綫受蔣軍攻擊時，他便又想起了馮玉祥。他急派人向馮部運送糧彈，並請求馮部加緊攻擊，以解津浦之圍。但是，馮玉祥未忘前怨，以為閻錫山是「臨時抱佛腳」的勢利小人，故拒絶配合。
另一方面，馮部勝利之時，馮玉祥又放棄了與李部會師的計劃。就這樣，由於三方面的不合作，致使蔣介石獲取了戰機，終於以少勝多，擊敗了三系的七十萬雄兵，結束了這場歷時七個多月的軍閥大混戰。
有效的管理必須把組織的目標與個人的目標協調一致，而溝通則是協調的一大槓桿。
人都處于一定的集體之中，不僅他的思想、行為是受集體的影響的，而且他工作的成敗也是受集體中其他成員的支持與否而制約和影響的。例如：在一所醫院裡，主治醫師、護士、營養師、透視醫生、藥劑師以及其他方面的專家，當他們面對一個病人時，他們雖然可以各盡其長，各施己技，誰也指揮不了誰，誰也管不了誰，但是他們必須通力合作，互相支持。否則，就會有害於他們所服務的對象。在手術台上，雖然由一個外科大夫主刀，但他必須得到麻醉師、副主刀、護士、輸血員的全力支持和協作，他的手術才能獲得完滿的成功。否則，他的醫術再高，也無法手到病除。再如，一個氣喘咳嗽的患者在將近中午時來到醫院就診。內科醫生在問診和聽診之後，開了一個透視單子，讓他去透視一下。但透視醫生卻鎖門吃飯去了。遇到這種情況，患者只能自認倒霉了。
由此看來，集體中成員間的支持關係是很重要的。一個人如果不能獲得其他成員的支持，他的工作就會困難重重。
在一個有支持關係的集體中，人們之間平等相待，和睦相處，互相信任，互相協作。在這裡，人們奉行着「我助人人，人人助我」的準則，沒有「各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜」的冷漠關係。在這樣的集體中，人人都會有一種滿足感。當他明白這種滿足感是別人給予他的時候，他也會儘量主動去滿足別人的需要。在生活中，我們常會看到一種可笑的情況：甲對乙大發雷霆，而乙又對丙遷怒過去，如此遷怒不止，形成一種敵對的積累。支持也具有這種累積性質，當一個人瞭解到別人對他支持，於是，他也會對集體內的其他人有支持的趨向。這種支持的累積可以使一個集體內部更加團結一致、攜手共進。
看來，支持關係對集體的生存有重大的意義。首先，可以促使人們互相學習，取他人之長補己之生。其次，使集體中的人有一種「同舟共濟」之感。他們在這樣的集體中能充分發揮自己的聰明才智，任何人都不會有「為他人作嫁衣裳」之感。大家對集體的目標視為「共同的利益」，他們只有共同努力，互相協助，才能維護這個「共同利益」。再次，和諧的關係可以產生優良的工作成績。
目標是協調的基礎，目標的設置和達成會使集體內的成員產生一種向心力。例如：一個集體在完成任務時，達到了所期望的高效率，這似乎對成員的身價有所抬高。一般來說，那些由於自己工作卓有成效而被人另眼相看的集體中的成員，他們會因為自己是該集體中的一分子而倍感自豪。那些經過共同努力而達到目標的集體，它的內部會更團結一致，產生更強的向心力。而它的「團結一致」對下一個目標的實現又會產生更大的動力。成員間的相互支持、協作為目標的實現提供了決定性的條件。
所以，卡耐基認為，管理者要搞好協調工作，就應先通過各種渠道使本企業內部關係和睦，建立一種友好親切的人際關係氣氛。至于通過什麼渠道，使用什麼方法，那就需要根據本組織的特點，因地制宜了。
——在企業管理中，組織是個大集體，各部門是個小集體，而各部門之間，也即是小集體之間的合作，則是事業成敗的關鍵。下面我們舉例說明。
1930年，在中國遼闊的大地上爆發了一場舉世空前的軍閥大混戰。以李宗仁、馮玉祥、閻錫山為首的地方軍閥調動了几乎全國的反蔣力量，對蔣介石發起了進攻。當時，反蔣力量存師近百萬，與之相比，蔣的力量則顯得極為薄弱。然而，到最後竟是勢單力薄的蔣介石獲得了勝利。
那麼，實力雄厚的反蔣力量何以遭到如此慘敗呢？主要原因是：各路軍閥雖糾集在一起，形成一個反蔣隊伍，但實際上不過是一個極為鬆散的軍事集合體。他們各存異心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，難以協調作戰。
李宗仁起兵兩廣，揮師北上。馮玉祥猛攻隴海，閻錫山向津浦進軍。本來計劃馮部騎兵與李部在兩湖相會，但由於互相猜疑未能實現。而與此同時，閻錫山斷絶了對馮玉祥所率領的西北軍的軍火糧餉供應，至使本來進攻順利的馮部不得不暫時停止進攻，放棄了有利戰機。當閻部在津浦綫受蔣軍攻擊時，他便又想起了馮玉祥。他急派人向馮部運送糧彈，並請求馮部加緊攻擊，以解津浦之圍。但是，馮玉祥未忘前怨，以為閻錫山是「臨時抱佛腳」的勢利小人，故拒絶配合。
另一方面，馮部勝利之時，馮玉祥又放棄了與李部會師的計劃。就這樣，由於三方面的不合作，致使蔣介石獲取了戰機，終於以少勝多，擊敗了三系的七十萬雄兵，結束了這場歷時七個多月的軍閥大混戰。
