「參與管理」的好處是：第一，由於工人的建議，批評及其它活動，對醫治工廠各級組織的官僚主義弊病大有益處，可使組織充滿活力。而且，溝通了上下級的關係，人際關係更為融洽，工人齊心了。基層管理者成為協調者，不再只是發號施令了。第二，對個人也有好處。工人們提高了生產率和產品質量，還受到鼓舞與教育，認為工作更有意思了。第三，「參與」使工人都能明白經理的意圖，瞭解了目標。而且不單是瞭解，因為他們「參與」了目標設置的協議，所以他們認為這目標不是別人強加給他們的，而且他們自己定出來的，這個目標和他們的個人目標是一致的，從而產生極大的工作熱情。

我們是社會主義國家，對人民、勞動者實行充分的民主，勞動者才是企業的主人，人民有當家作主的權力。那麼，一般人參與管理獻計獻策是沒有問題的。

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日本公司經理十分注重鼓勵工人參加由工廠組織的社團活動。比如：豐田汽車公司大力號召職工參加本公司的運動會和文化教育會。橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等項目約有一千名會員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團，吟詩等約有一千八百名會員。此外，還經常舉辦綜合運動會、游泳大會、夏令營、成人儀式等活動，平均每月有一次活動。公司認為這些活動不僅可以使職工的身心愉快，尋求自己的快樂，而且可以加深人與人之間的關係，豐田是重視人與人的關係的，因為這是協調人際關係的一個重要方法。

從以上可以看出，日本的管理有其迷人和獨到之處。日本人是善長管理的，而他們所做的上面這些努力，無非都是為了更好地協調群體關係，以便更有效地達到公司的目標。這些方法，對我們來講，確有可借鑒之處。我們可以取其精華補己之不足，創立中國國情的管理藝術。

卡耐基曾說過，「管理是科學，也是藝術」。尤其是對於人事管理更有藝術性可言。「人事管理」面臨的最大問題便是調動積極性的問題。由於人事的複雜性，也就使這個問題不那麼容易解決。這絶非是用金錢或「空中樓閣」所能解決的。

那麼應如何解決呢？作為一個管理者他首先要熟悉人、瞭解人、才能掌握人、管理人。所以他必須弄明白有關人行為的一切問題，這是他協調群體行為的基礎。至于如何協調群體行為，實現目標管理，那麼關鍵就是：一要緊緊抓住目標，二是善於協調人群關係。目標可以使人群關係具有向心力，群體行為是否協調又對目標的完成起決定性的作用。

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另外，卡耐基認為，一個經營者能不能取得事業的成功，還要看他能不能有效地排除人為的干擾。人為的干擾是失敗者所遭遇的來自他人的干擾。這種干擾妨礙人們的正常學習、工作和生活，造成正常秩序的被破壞，使之不能順利地完成預定的任務，偏離正確的航向和健康的軌道，從而導致失敗。

從失敗者所處的人際關係來看，人為的干擾有來自上方的干擾、來自下方的干擾和來自水平方向的干擾。來自上司、長輩的干擾屬於來自上方的干擾。來自下屬和晚輩的干擾，屬於來自下方的干擾，來自同一地位，同一層次或同一水平的其他人的干擾，一切不具有上下級關係、長晚輩關係的其他人的干擾，都是來自水平方向的干擾。在這些干擾中，來自上方的干擾的影響力最強，最難處置。尤其是當上方有兩種或兩種以上相互衝突的干擾同時作用於當事人時，會使當事人左右為難、無所適從。

從干擾者的生存狀況來分，人為的干擾有死人的干擾和活人的干擾。死人，會以其錯誤思想束縛人，所謂死人抓住活人不放，就是以其錯誤的觀點、理論給活人套上牢牢的精神枷鎖，使活人難以擺脫。死人的干擾是無形的，但卻是很有力量的。活人的干擾，是活着的人以物質的或精神的、行政的手段所進行的干擾。按照幹擾的動機來分，人為的干擾可分為善意的干擾和惡意的干擾。善意的干擾，是本來想幫助失敗者，從善良的願望出發，但實際上卻好心辦壞事，幫倒忙，反而造成了幫助對象的失敗。惡意的干擾，是出自邪惡的動機的干擾，不安好心、心懷惡意的干擾。報復心、嫉妒心是產生惡意的溫床。惡意的干擾往往是以隱蔽的方式出現的。從干擾本身的表現形式來看，人為的干擾有無形的干擾和有形的干擾、直接的干擾和間接的干擾、公開的干擾和隱藏的干擾、暴力的干擾和非暴力的干擾等。從受干擾者的抗干擾能力與干擾本身的力量對比關係上來劃分，人為的干擾有可以抗拒的干擾和難以抗拒的干擾。當難以抗拒的干擾作用於受干擾者時，失敗就隨之發生。

因此，一個成功的經營者，必須巧妙地協調好企業內外的人際關係，有效地排除人為的干擾，才不失為一個成功的經營者。

三　輕鬆愉快地獲得合作

如果你想樹立仇人，就必須表現得比你的朋友優越；如果你要得到朋友，就得讓你的朋友表現得比你突出。

多數的人，要使別人同意他自己的觀點時，話說得很多很多。尤其是推銷員，常犯這種的錯誤。儘量不讓對方說話。

他對自己的事業和他的問題，瞭解的比你多。

如果你不同意他的意見，你也許會打斷他的談話。但不要那樣，那樣做很危險。當他有許多話急着說出來的時候，他是不會理你的。因此你要耐心地聽著，抱著一種寬闊的心胸。

要做得誠懇，讓他充分地說出他的看法。

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