「我們的組織裡沒有繁多的等級劃分，」甘杜爾說，「這個聯盟不是傳統式的阿拉伯機構，因為在阿拉伯世界，私營部門就像政府機關，嚴格劃分等級並採取家長管理制。Aramex可不是這樣。公司裡任何一個人與我之間不超過2 至3 層管理級別。組織裡的每一個腦力工人都有自己的電腦、電子郵件及登錄因特網的權利。我可以通過登陸公司內部網看到每一台電腦，每一個人的工作情況，從而不必再讓我的高級秘書通知我。」總而言之，法迪。甘杜爾利用了一些新的合作方式建立了自己的供應商隊伍、外包業務、承攬業務，使他年收入僅2 億美元的小公司成長為一個巨頭。甘杜爾笑了笑說：「以前，我在自己的地盤裡算是個人物，可到了國際市場就變成無名之輩，現在我扭轉了這個局面。」
規則三：大公司應該學會做小賣部……在平坦的世界中，大公司獲得發展的一個經驗就是學會該放手時就放手。要想做到這一點，關鍵是要向你的顧客和僱員提供自助式服務，而不必大包大攬。
星巴克的創建者和首席執行官華德。舒爾茨說，星巴克要想在任何一家普通門店的菜單上列出19000 種咖啡並不是不可能的。而星巴克卻沒有這樣做，相反，它允許顧客按照自己的口味調配飲品。星巴克從來沒有想過要向顧客提供豆奶，直到有一天，顧客們要求門店經理提供豆奶。經理們不得不在正當午的時候到街對面的雜貨店去購買成箱的豆奶。星巴克吸取了教訓，今天門店裡出售的所有飲品中，豆奶的份額占8%. 「我們沒有想過把豆奶與其他飲品進行調配。」舒爾茨說。讓顧客們自己去想吧。

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聰明的大公司清楚地知道科技的發展與傳播可以使他們和客戶以一種全新的方式進行合作——讓客戶自己動手。為每一名客戶進行全面服務是不可能的，成本也是十分昂貴的。大公司應該盡可能地像小賣部一樣經營：創造一個平台，允許每一個客戶按照自己的想法選擇自助方式，無論他們是信步而來還是匆匆而去，無論是白天還是夜晚，無論他們愛吃酸的還是辣的。大公司實際上要把客戶們變成它自己的僱員，讓客戶為公司分擔工作，同時還要讓客戶為此向公司支付費用！

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