他們會問，惠普是如何把以前多達87條垂直的且獨立管理的、每條都有自己的管理層級和後勤支持的供應鏈，壓縮到如今只剩5 條，並讓這5 條分管500 億美元的業務，而將會計、財務、人力資源等功能由公司統一處理的呢？客戶對惠普是靠怎樣的計算機和商務系統將其有效整合在一起的問題都感興趣。惠普這個在178個國家擁有業務的大公司，曾經在每一個國家進行各自應收賬款和應付賬款的處理，業務是完全分割的。直到最近幾年，惠普分別在班加羅爾、巴塞羅那和瓜達拉哈拉設立了3 個交易程序中心，三個中心實行統一的標準，使得惠普在178 個國家的賬務工作都可以通過這3 個中心來進行。
看到客戶對自己的內部系統這麼有興趣，惠普有一天終於自問：「嘿，幹嗎不把這個變為商品拿去賣呢？」康韋說，「這就成了惠普外包服務流程的核心…
…我們給自己照X 光透視，發現裡面有別人想要得資產，那就是商機。「
換句話說，世界的平坦化既讓印度的銀行得了病，又讓它找到了治癒的方法。

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很顯然，在印度日益平坦化的銀行環境中，它不能趕上它的競爭者，但同時它做了X 光透視，然後將那些它自己沒有能力做好的事情都外包給了惠普。同時惠普在給自己做了X 光透視之後，發現它能夠承擔一種全新的咨詢活動。可以確定的是，印度銀行的大部分工作要由惠普在印度的僱員、或是實際已經加入惠普的印度銀行的僱員來完成，而其中的一部分利潤將匯回到惠普在帕拉托的總部，用於支持全球知識供應鏈的正常運行。
目前惠普的大部分收入來自於美國之外。但是惠普公司中那些整合全部過程贏得合同——就相應的印度銀行的外包合同一樣——的核心知識和基礎設施團隊仍然留在美國。
「夢想的能力在這裡比在世界其他地方得到了更好的發揮」，康韋說，「創造力的核心在這裡，並不是因為人們更聰明，而是這裡的環境和更自由的思想。
創造夢想的機器人仍然在這裡。「

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