松下幸之助傳 P 53
松下幸之助傳
作者：布老虎
第53，共61。
荷蘭人事事認真的精神也令松下感動。有一次，松下在一家飯店裡看見三個好朋友在一起飲酒，談笑風生；離去時都各自付錢，連「我來付吧」之類的客氣話也不說一句。他想，要是在日本，這定會被視為小氣、斤斤計較；他自己在電燈泡公司工作時就是怕別人說吝嗇而與同事互相請客把錢花光，經常弄得身無分文。他覺得，還是荷蘭人「親兄弟，明算賬」的方式好，感情歸感情，生意歸生意，賺得分明，虧得清楚，反而不會因為稀里糊塗悶在心裡而傷了感情。
他還發現，荷蘭人講認真的精神還表現在對產品質量的重視。有人送他一塊 300年前的銀殻懷錶，雖說顯得有幾分粗笨，但上緊發條之後依然會走動，報時的鈴也還會響，體現了荷蘭人一絲不苟的優良傳統。
引進飛利浦技術松下到荷蘭的主要目的，既不是為遊山玩水，也不是追求其他享受，而主要是與「飛利浦」談判和簽訂合作協議。
早在二戰爆發之前，松下即與「飛利浦」有業務關係，但是隻知道它是一個世界聞名的大電器公司，對其歷史和現狀瞭解甚少。
此次來到荷蘭，才真正認識到這個小國家的大公司的確不同凡響。
它只有50多年的歷史，最初也只能生產電燈泡之類的東西。可是在這短短的五十餘年間，卻發展成了一個資財雄厚的跨國大企業，在五十來個國家擁有近 300家分廠和銷售點，其產品同公司的名稱一樣響亮，几乎無人不知，無人不曉。
談判開始不久，松下就發現，「飛利浦」之所以能取得如此輝煌的成就，不只是因為它不斷開發高質量的新產品，掌握了經營管理的訣竅，其談判技巧也十分高超。松下在國際談判方面雖說不敢自稱經驗豐富，但他自信有既不放棄原則又爭取談判成功的能力。
雙方都同意在日本建立合資公司，但在投資方式上卻出現了重大分歧。
飛利浦的條件是：在 6.8億日元的資本總額中，松下與飛利浦的投資比例分別為70%和30%。而飛利浦的30%既不是設備，也不是現金，而是以其技術指導費抵算。這就是說，所有的開辦資金都由松下方面承擔。
不僅如此，飛利浦方面還提出，技術指導費應占產值的7%，而美國RCA公司才要求3%，飛利浦的條件顯然太高了。
經過幾天的艱苦談判，飛利浦同意降至5%，但聲明不能再低。談判陷入僵局。
此時，松下以進為退，提出新的條件：既然飛利浦向合資公司派遣技術專家要收技術指導費，松下派經營管理專家也同樣要收經營指導費。
對方沒有料到他來這一手，一下子由主動變成了被動。松下因勢利導，終於與對方達成妥協：松下的經營指導費訂為3%，飛利浦的技術指導費降至4%。
1952年12月，雙方的合資企業「松下電子工業株式會社」終於在大阪成立了。該社生產的電子管運用到松下各廠的相應電器上之後，將它們的品質提高到世界第一流的水平。
松下覺得，儘管為建這合資企業傷透了腦筋，費盡了唇舌，花費了巨額資金，也是值得的。如今的松下不僅在日本列島，在世界市場上也擁有了強大的競爭能力。在這種新形勢下，他不僅積極開拓東南亞、中東和南美的市場，還在紐約開設了辦事處，第一批投入美國的兩萬台收音機很快就被一搶而空。就這樣，在短短的兩年中間，松下就創造了年營業額達5億日元的紀錄。
16創建中央研究所自力更生是松下本人也是整個松下企業的傳統。他認為，引進外國先進技術僅僅是一種迫不得已的應急措施，絶非長遠之計。要想在世界電器的競爭中立於不敗之地，就必須組建和依靠自己的研究部門，不斷更新設計和設備，開發適應新形勢和新需要的新產品。
松下第一次到美國時，參觀過當時最先進的電池生產設備。可是才過半年，當他第二次訪問美國時，卻發現它們已被更新的設備淘汰。此時他才聽人說，商店裡出售的機器都是二流貨色，一流的廠商們都有自己設計的機器，視若珍寶，從不公開，因為其性能比普通機器優良好幾倍。
這使松下明白，從外國引進的所謂先進技術和設備，其實未必是最先進的，甚至有可能是早被秘密淘汰的。為此，決不能只滿足於引進，決不能亦步亦趨地跟在別人後面爬行，而應抓緊時機，急起直追。
他成立的中央研究所不是一個紙上談兵的機構，而是研究和試驗、生產相結合的綜合性部門。
研究所剛成立不久，松下就面臨了美國電池製造商的挑戰。
這一年，美國的一家電池公司與日本廠家合作，在日本生產電池，並特別邀請松下去參加他們的慶祝簽約招待會。席間，美方代表站起來向松下敬酒，朗聲說道：「競爭就要開始了，讓我們雙方都加把勁吧！」松下心想，美國人之所以會這麼說，定是認為自己穩操勝券。既然如此，他也不應示弱。
回到公司，他即召見中央研究所和第二事業所的有關人員，請他們務必盡心儘力，開發出高功能的電池，一定要勝過那家美日合資電池廠的產品。
研究人員沒有辜負他的信任，使松下的國民牌電池因在這次競爭中獲勝更加受到消費者的喜愛。
松下對於研究工作的重視在經費上反映得更為清楚：1955年，他撥給研究所的純研究費將近1億日元，1960年更增加到10億日元。
與此同時，他仍然繼續引進外國最先進的技術，以之作為開發新產品的必要手段和促進自身研究的推動力。
第四章
事業巔峰1走向輝煌松下不僅從國外引進了新的技術，也引進了新的銷售方式。
他還發現，荷蘭人講認真的精神還表現在對產品質量的重視。有人送他一塊 300年前的銀殻懷錶，雖說顯得有幾分粗笨，但上緊發條之後依然會走動，報時的鈴也還會響，體現了荷蘭人一絲不苟的優良傳統。
引進飛利浦技術松下到荷蘭的主要目的，既不是為遊山玩水，也不是追求其他享受，而主要是與「飛利浦」談判和簽訂合作協議。
早在二戰爆發之前，松下即與「飛利浦」有業務關係，但是隻知道它是一個世界聞名的大電器公司，對其歷史和現狀瞭解甚少。
它只有50多年的歷史，最初也只能生產電燈泡之類的東西。可是在這短短的五十餘年間，卻發展成了一個資財雄厚的跨國大企業，在五十來個國家擁有近 300家分廠和銷售點，其產品同公司的名稱一樣響亮，几乎無人不知，無人不曉。
談判開始不久，松下就發現，「飛利浦」之所以能取得如此輝煌的成就，不只是因為它不斷開發高質量的新產品，掌握了經營管理的訣竅，其談判技巧也十分高超。松下在國際談判方面雖說不敢自稱經驗豐富，但他自信有既不放棄原則又爭取談判成功的能力。
雙方都同意在日本建立合資公司，但在投資方式上卻出現了重大分歧。
飛利浦的條件是：在 6.8億日元的資本總額中，松下與飛利浦的投資比例分別為70%和30%。而飛利浦的30%既不是設備，也不是現金，而是以其技術指導費抵算。這就是說，所有的開辦資金都由松下方面承擔。
不僅如此，飛利浦方面還提出，技術指導費應占產值的7%，而美國RCA公司才要求3%，飛利浦的條件顯然太高了。
此時，松下以進為退，提出新的條件：既然飛利浦向合資公司派遣技術專家要收技術指導費，松下派經營管理專家也同樣要收經營指導費。
對方沒有料到他來這一手，一下子由主動變成了被動。松下因勢利導，終於與對方達成妥協：松下的經營指導費訂為3%，飛利浦的技術指導費降至4%。
1952年12月，雙方的合資企業「松下電子工業株式會社」終於在大阪成立了。該社生產的電子管運用到松下各廠的相應電器上之後，將它們的品質提高到世界第一流的水平。
松下覺得，儘管為建這合資企業傷透了腦筋，費盡了唇舌，花費了巨額資金，也是值得的。如今的松下不僅在日本列島，在世界市場上也擁有了強大的競爭能力。在這種新形勢下，他不僅積極開拓東南亞、中東和南美的市場，還在紐約開設了辦事處，第一批投入美國的兩萬台收音機很快就被一搶而空。就這樣，在短短的兩年中間，松下就創造了年營業額達5億日元的紀錄。
16創建中央研究所自力更生是松下本人也是整個松下企業的傳統。他認為，引進外國先進技術僅僅是一種迫不得已的應急措施，絶非長遠之計。要想在世界電器的競爭中立於不敗之地，就必須組建和依靠自己的研究部門，不斷更新設計和設備，開發適應新形勢和新需要的新產品。
松下第一次到美國時，參觀過當時最先進的電池生產設備。可是才過半年，當他第二次訪問美國時，卻發現它們已被更新的設備淘汰。此時他才聽人說，商店裡出售的機器都是二流貨色，一流的廠商們都有自己設計的機器，視若珍寶，從不公開，因為其性能比普通機器優良好幾倍。
這使松下明白，從外國引進的所謂先進技術和設備，其實未必是最先進的，甚至有可能是早被秘密淘汰的。為此，決不能只滿足於引進，決不能亦步亦趨地跟在別人後面爬行，而應抓緊時機，急起直追。
他成立的中央研究所不是一個紙上談兵的機構，而是研究和試驗、生產相結合的綜合性部門。
研究所剛成立不久，松下就面臨了美國電池製造商的挑戰。
這一年，美國的一家電池公司與日本廠家合作，在日本生產電池，並特別邀請松下去參加他們的慶祝簽約招待會。席間，美方代表站起來向松下敬酒，朗聲說道：「競爭就要開始了，讓我們雙方都加把勁吧！」松下心想，美國人之所以會這麼說，定是認為自己穩操勝券。既然如此，他也不應示弱。
回到公司，他即召見中央研究所和第二事業所的有關人員，請他們務必盡心儘力，開發出高功能的電池，一定要勝過那家美日合資電池廠的產品。
研究人員沒有辜負他的信任，使松下的國民牌電池因在這次競爭中獲勝更加受到消費者的喜愛。
松下對於研究工作的重視在經費上反映得更為清楚：1955年，他撥給研究所的純研究費將近1億日元，1960年更增加到10億日元。
與此同時，他仍然繼續引進外國最先進的技術，以之作為開發新產品的必要手段和促進自身研究的推動力。
第四章
事業巔峰1走向輝煌松下不僅從國外引進了新的技術，也引進了新的銷售方式。
