松下幸之助傳 P 54
松下幸之助傳
作者：布老虎
第54，共61。
1951年下半年，隨着日本私營電台的設立，收音機的需求量急劇增加，几乎達到人手一台的地步。
在消費的刺激下，各大電器公司相繼推出自己的拳頭產品，展開了一場激烈的收音機市場爭奪戰。
善於以智取勝的松下此時又出新招，率先與全國各地的代理店共同出資，建立「國民牌收音機分期付款銷售公司」，大幅度拓展了收音機的銷路。
這一試驗性的舉措獲得成功之後，松下又把分期付款銷售的對象擴展到其他電器商品，使這一消費者、銷售者和生產者三方有利的全新的銷售體制更加完善。
在這基礎上，他又致力於提高公司本身和銷售網的服務意識，認真開展售後服務，逐漸在消費者中形成「非松下之貨不買，非松下銷售店不進」的觀念。
當時，一些廠家為了搶佔市場，不惜血本，大幅度降價甩賣。松下認為，這種辦法或許會收效一時，但卻會製造混亂，擾亂消費者的意識，結果，必然使生產者工資下降，銷售者無利可圖，消費者隨時擔心上當受騙。
因此，他始終堅持既定方針：不斷推出美觀、實用、質地良好的產品，為生產者、銷售者和消費者三方同謀福利，從而促進全社會走向富裕。
推出三大家電1951年，松下相繼推出洗衣機和電視機這兩種現代化的家用電器。
當時生產的洗衣機雖然結構和功能都很簡單，價格也不低，但是很受消費者尤其是城市居民的歡迎。它標志著家務自動化的開端，把婦女從繁重的體力勞動中解放出來。新婚夫婦往往以購置一台洗衣機為榮，而婦女更把它看作是自身解放的象徵。
不久之後，松下的十七電視機又開始進入消費市場。為了讓國民認識這一新奇的家電產品，松下在報刊上打廣告的同時，組織彩車隊，運載電視機到全國各地舉辦展銷會，一時成為人們的熱門話題。
前面談到，出於過人的遠見，松下早在二戰中就着力開發電視機。
和平時期到來後，社會對新聞傳媒需求的高漲和民眾生活水平的提高，為之提供了几乎是無限的市場。面對這一大好形勢，松下告誡全公司員工：一定要推出高質量、高設計的一等產品，決不允許用粗製濫造的東西去坑害消費者，因為這也是自取滅亡。在此後數十年間，松下電視機以及其他電器之所以能在几乎無一刻停息的激烈競爭中立於不敗之地，與他培養的事事認真、向世界水準看齊的松下傳統大有關係。
1953年，松下推出第三種重要家電——電冰箱。
說來有趣，在電冰箱生產方面為松下立下汗馬功勞的分廠的前身乃是當年向松下定第一批電風扇底盤的中川電機廠。當時，松下剛剛自立門戶，正為生計發愁，中川電機廠的定貨猶如雪中送炭，幫助他渡過了創業的難關。中川或許難以想像，一個靠典當妻子衣服謀生的窮小子，竟然憑自己的雙手創造了數以億計的資財，並且反過來扶持他這個當年的「闊佬」。
從此之後，電視機、電冰箱和洗衣機這三大家電就代替單車電池燈、電池而成為松下的主要產品。除此之外，在不斷改進收音機的同時，松下又開發了家用果汁機、電烤爐、吸塵器、電熨斗等數十種新產品。至于微波爐和音響，則是若干年之後才開始生產的。
五年計劃韓戰結束後，日本不再為美國提供軍需品，經濟出現萎縮趨勢。
松下雖說也受到影響，但很快就恢復了元氣。不僅沒有關閉工廠，反而趁機吞併了日本勝利電器工廠。他之所以願意接下這個倒閉的工廠，並非出於憐憫之心，而是看中了該廠長期創下的狗頭牌商標。不用說，松下自己的國民牌商標早已馳名世界，十分響亮，不必借別人的商標來推銷自己的產品，但狗頭牌已經在消費者中享有佳譽，將它接過來既可為自己創利，同時又拯救了一個工廠，這又有什麼不好呢？這筆交易再次反映出松下利己而又不忘利人的商業道德。
他在任何時候都把商業行為和慈善行為的界限劃分得很清楚：施捨必須是徹底的施捨，不得夾雜半點私心，更不允許以此謀利；做生意雖然講求誠實、信義，但是絶對不能放棄贏利這一目的，無利的事情不能幹。
1955年，松下電器舉行慶祝創業35周年的大會。這次大會標志著松下動盪時代的結束，飛速發展時代的開始；主要以國內市場為目標的中型企業的結束，主要面向全球的跨國公司的開始。
為了迎接新時代的到來，第二年，松下發佈了令全日本朝野注目的五年計劃。
按照他制定的五年計劃，松下電器的年銷售額將從1956年的320億日元提高到1960年的800億日元，資本從30億日元增加到100億日元，而職工也相應地從11000擴展到18000人。
他許諾，到 1960年，他一定要使全體員工的工資超過同業的任何一家公司，使所有的批發店和連鎖店都從銷售松下產品中獲取更大的利益，使每個松下電器的消費者都感到自己是真正的受益者：花的錢最少，買到的東西最好。
松下的五年計劃，特別是那些可以用量化指標反映的部分，只用四年的時間就圓滿完成了。這不僅說明他制定計劃時實事求是，更重要的是表明，他善於以各種有力措施去保障這一計劃的順利實施。他不是一個鼓動萬能論者，他所制定的種種詳細規則不僅對手下的員工，對他自己也有強大的、無條件的約束力。
有一次由於堵車，他上班時晚到了幾分鐘。照說這是客觀原因造成的，他從來都是按時上班，從無遲到的先例；而他身為公司最高首腦，完全可以用各種理由為自己的遲到辯解，任何人都不會提出異議。
在消費的刺激下，各大電器公司相繼推出自己的拳頭產品，展開了一場激烈的收音機市場爭奪戰。
善於以智取勝的松下此時又出新招，率先與全國各地的代理店共同出資，建立「國民牌收音機分期付款銷售公司」，大幅度拓展了收音機的銷路。
這一試驗性的舉措獲得成功之後，松下又把分期付款銷售的對象擴展到其他電器商品，使這一消費者、銷售者和生產者三方有利的全新的銷售體制更加完善。
當時，一些廠家為了搶佔市場，不惜血本，大幅度降價甩賣。松下認為，這種辦法或許會收效一時，但卻會製造混亂，擾亂消費者的意識，結果，必然使生產者工資下降，銷售者無利可圖，消費者隨時擔心上當受騙。
因此，他始終堅持既定方針：不斷推出美觀、實用、質地良好的產品，為生產者、銷售者和消費者三方同謀福利，從而促進全社會走向富裕。
推出三大家電1951年，松下相繼推出洗衣機和電視機這兩種現代化的家用電器。
當時生產的洗衣機雖然結構和功能都很簡單，價格也不低，但是很受消費者尤其是城市居民的歡迎。它標志著家務自動化的開端，把婦女從繁重的體力勞動中解放出來。新婚夫婦往往以購置一台洗衣機為榮，而婦女更把它看作是自身解放的象徵。
前面談到，出於過人的遠見，松下早在二戰中就着力開發電視機。
和平時期到來後，社會對新聞傳媒需求的高漲和民眾生活水平的提高，為之提供了几乎是無限的市場。面對這一大好形勢，松下告誡全公司員工：一定要推出高質量、高設計的一等產品，決不允許用粗製濫造的東西去坑害消費者，因為這也是自取滅亡。在此後數十年間，松下電視機以及其他電器之所以能在几乎無一刻停息的激烈競爭中立於不敗之地，與他培養的事事認真、向世界水準看齊的松下傳統大有關係。
1953年，松下推出第三種重要家電——電冰箱。
說來有趣，在電冰箱生產方面為松下立下汗馬功勞的分廠的前身乃是當年向松下定第一批電風扇底盤的中川電機廠。當時，松下剛剛自立門戶，正為生計發愁，中川電機廠的定貨猶如雪中送炭，幫助他渡過了創業的難關。中川或許難以想像，一個靠典當妻子衣服謀生的窮小子，竟然憑自己的雙手創造了數以億計的資財，並且反過來扶持他這個當年的「闊佬」。
從此之後，電視機、電冰箱和洗衣機這三大家電就代替單車電池燈、電池而成為松下的主要產品。除此之外，在不斷改進收音機的同時，松下又開發了家用果汁機、電烤爐、吸塵器、電熨斗等數十種新產品。至于微波爐和音響，則是若干年之後才開始生產的。
五年計劃韓戰結束後，日本不再為美國提供軍需品，經濟出現萎縮趨勢。
松下雖說也受到影響，但很快就恢復了元氣。不僅沒有關閉工廠，反而趁機吞併了日本勝利電器工廠。他之所以願意接下這個倒閉的工廠，並非出於憐憫之心，而是看中了該廠長期創下的狗頭牌商標。不用說，松下自己的國民牌商標早已馳名世界，十分響亮，不必借別人的商標來推銷自己的產品，但狗頭牌已經在消費者中享有佳譽，將它接過來既可為自己創利，同時又拯救了一個工廠，這又有什麼不好呢？這筆交易再次反映出松下利己而又不忘利人的商業道德。
他在任何時候都把商業行為和慈善行為的界限劃分得很清楚：施捨必須是徹底的施捨，不得夾雜半點私心，更不允許以此謀利；做生意雖然講求誠實、信義，但是絶對不能放棄贏利這一目的，無利的事情不能幹。
1955年，松下電器舉行慶祝創業35周年的大會。這次大會標志著松下動盪時代的結束，飛速發展時代的開始；主要以國內市場為目標的中型企業的結束，主要面向全球的跨國公司的開始。
為了迎接新時代的到來，第二年，松下發佈了令全日本朝野注目的五年計劃。
按照他制定的五年計劃，松下電器的年銷售額將從1956年的320億日元提高到1960年的800億日元，資本從30億日元增加到100億日元，而職工也相應地從11000擴展到18000人。
他許諾，到 1960年，他一定要使全體員工的工資超過同業的任何一家公司，使所有的批發店和連鎖店都從銷售松下產品中獲取更大的利益，使每個松下電器的消費者都感到自己是真正的受益者：花的錢最少，買到的東西最好。
松下的五年計劃，特別是那些可以用量化指標反映的部分，只用四年的時間就圓滿完成了。這不僅說明他制定計劃時實事求是，更重要的是表明，他善於以各種有力措施去保障這一計劃的順利實施。他不是一個鼓動萬能論者，他所制定的種種詳細規則不僅對手下的員工，對他自己也有強大的、無條件的約束力。
有一次由於堵車，他上班時晚到了幾分鐘。照說這是客觀原因造成的，他從來都是按時上班，從無遲到的先例；而他身為公司最高首腦，完全可以用各種理由為自己的遲到辯解，任何人都不會提出異議。
