沃爾瑪不敗之謎 P 3
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第3，共22。
您呢？您花多少時間和精力去思考和描述個人的未來或公司的未來呢？
薩姆·沃爾頓的簡單想法
薩姆的夢想很簡單——擁有一家自己的商店。他的眼光也沒被同時代的商業界人士認為是非常遠大、獨到，或有野心。即便他的遠見成了令人驚嘆的事實，還是有專家小瞧它，把沃爾瑪的成功歸結于幸運，而不是不折不撓地朝着願景去努力。我想說，很少有東西比願景更有威力，更能激發人的活力。
沃倫·巴菲特估算：通過天天低價政策等，沃爾瑪每年為顧客節省下100億美元。在2003年3月刊的《財富》雜誌上，巴菲特說：
你可以綜合比一比，他們沃爾瑪對美國人的腰包作出的貢獻比我能想到的任何一家企業都要多。
展望未來時，薩姆並沒有看到沃爾瑪成為世界上最大的零售商。他只是想為小鎮上的居民提供更愉快的購物經歷。他想通過物美價廉的商品、愉悅的購物環境來提升他們的生活水平。他想同一群願意付出的人來共同實現這個在看一個人的學歷之前，他更在意這個人的臉上有沒有笑容。
他堅信，如果員工在工作時有視企業如家般的歸屬感，那麼實現起目標來就會更愉快，更成功。後來，作為一位精明的商人，薩姆意識到如果商店成功了，他還可以繼續壯大自己的公司，為更多更多的顧客服務。
要看到，薩姆一開始並沒有想在美國做最大的連鎖零售店——更甭說是成為世界的頭號老大了。數以萬計的人都對未來充滿雄心勃勃的夢想、宏偉的目標，然而卻得不到別人——投資者、顧客、員工等——的熱情和支持，有時候自己也堅持不下去。如果您想讓別人追隨您，要知道：他們會更願意投入去做一件有價值的事，而不是僅僅為了錢。
薩姆也從未想過要成為最出名、最富有的人。他的商業計劃就是賺到錢，讓世界變得更美好。員工們擁戴這一點。
顧客們也很喜歡。他們不停地到沃爾瑪購物，把薩姆的藍圖變成現實——甚至超出他的預期。薩姆從未動搖過為美國小鎮居民服務的想法，可是成功催生成功，他開始嘗試在中等城市，而後是大都市開店。
大廈在增高，根基卻從未動搖：要通過提供物美價廉的商品，幫助人們提高生活水平。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二2
遠見成真：薩姆會員店的誕生
1982年，我、薩姆和戴維·格拉斯他當時是沃爾瑪的首席財務官，後來成為首席執行官在加利福尼亞南部參加一次零售商大會，在那裡結識了薩姆的好友索爾·普萊斯——一個很有闖勁的零售商，他發明了一種以批發價零售的模式，稱為「折扣會員店」，這是一種倉儲式的商店，先買會員卡，交年費，然後購物。顧客主要是小企業主，他們能以批發價甚至更低買來商品再轉賣給顧客，當中省去不少費用。會員店裡商品比較齊全。普通顧客也能在那裡買會員卡，購物。
沒買就先付錢？這種商業模式不是人人都認可的，然而，這個想法是如此新穎、獨特、誘人，我們決定立刻去參觀一下，看看可以學到什麼薩姆總是要我們養成考察競爭對手的習慣，向其學習以提升自己。這個招數和要求我在「看到眼前的事」裡還會更詳細地講述。我們被親眼所見的驚獃了。折扣會員店跟零售商店一點兒也不一樣。
它是在一座又醜又舊的倉庫大樓裡，停車位很有限，附近也沒有其他零售店。裡面又黑又暗。沒人花力氣把這座大樓打扮得更明亮點兒、漂亮點兒。地板是硬梆梆的水泥，天花板裸露着，可以看得見突出的鋼筋。
會員店裡商品數量有限，其中食品占大部分。我們看不到什麼特別的，除了兩點：一、價格實在誘人；二、幾百名面帶微笑的員工在大樓裡忙來忙去，拖運滿載貨物的四輪車。哇，氣氛還真是激動人心！
遠見，不僅僅是寫在紙上而後貼在餐廳公告欄上的陳述，也不是年度報告上醒目的文字，實際上，它是您從事經營的理由。
●領導者必須對遠景有激情。他她必須拿出強烈的慾望要將其實現。
●領導者做的所有決策應該符合他她的遠見。
●遠見必須有難度、有挑戰性，但也不是不能實現。
●遠見必須激動人心——只有這樣，您才能激發下屬朝着它努力。
而後，領導者的角色就是把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向着它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。
那時，沃爾瑪的所有商店都設在小鎮上，我們意識到折扣會員店的模式可以讓我們擴張並服務于大城市的顧客，還能學習選購和銷售食品。折扣會員店另一點很吸引人的地方是它可以幫助小企業更成功——畢竟，這很符合我們的理念原則其實，當時我們自己也很小。薩姆總是喜歡扶助弱者，不管那是一個人、一項事業還是一家企業。折扣商店是幫助別人的好辦法。
於是，當我們趕回本頓維爾的辦公室時，就決定也開一家試一試。
1983年，首家薩姆折扣會員店在俄克拉荷馬市開張。成功來得迅猛。小企業主蜂擁到薩姆的折扣店，因為那裡有品類繁多的商品，嶄新、便捷、競爭力強，而且價格非常便宜。沃爾瑪從此在大城市紮根，並開拓了一個新的零售領域：食品銷售。
薩姆會員店開辦的目標依然是：通過最好的服務、最棒的商品和最低的價格服務于顧客會員，提高他們的生活水平。
薩姆·沃爾頓的簡單想法
沃倫·巴菲特估算：通過天天低價政策等，沃爾瑪每年為顧客節省下100億美元。在2003年3月刊的《財富》雜誌上，巴菲特說：
你可以綜合比一比，他們沃爾瑪對美國人的腰包作出的貢獻比我能想到的任何一家企業都要多。
展望未來時，薩姆並沒有看到沃爾瑪成為世界上最大的零售商。他只是想為小鎮上的居民提供更愉快的購物經歷。他想通過物美價廉的商品、愉悅的購物環境來提升他們的生活水平。他想同一群願意付出的人來共同實現這個在看一個人的學歷之前，他更在意這個人的臉上有沒有笑容。
他堅信，如果員工在工作時有視企業如家般的歸屬感，那麼實現起目標來就會更愉快，更成功。後來，作為一位精明的商人，薩姆意識到如果商店成功了，他還可以繼續壯大自己的公司，為更多更多的顧客服務。
要看到，薩姆一開始並沒有想在美國做最大的連鎖零售店——更甭說是成為世界的頭號老大了。數以萬計的人都對未來充滿雄心勃勃的夢想、宏偉的目標，然而卻得不到別人——投資者、顧客、員工等——的熱情和支持，有時候自己也堅持不下去。如果您想讓別人追隨您，要知道：他們會更願意投入去做一件有價值的事，而不是僅僅為了錢。
薩姆也從未想過要成為最出名、最富有的人。他的商業計劃就是賺到錢，讓世界變得更美好。員工們擁戴這一點。
顧客們也很喜歡。他們不停地到沃爾瑪購物，把薩姆的藍圖變成現實——甚至超出他的預期。薩姆從未動搖過為美國小鎮居民服務的想法，可是成功催生成功，他開始嘗試在中等城市，而後是大都市開店。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二2
遠見成真：薩姆會員店的誕生
1982年，我、薩姆和戴維·格拉斯他當時是沃爾瑪的首席財務官，後來成為首席執行官在加利福尼亞南部參加一次零售商大會，在那裡結識了薩姆的好友索爾·普萊斯——一個很有闖勁的零售商，他發明了一種以批發價零售的模式，稱為「折扣會員店」，這是一種倉儲式的商店，先買會員卡，交年費，然後購物。顧客主要是小企業主，他們能以批發價甚至更低買來商品再轉賣給顧客，當中省去不少費用。會員店裡商品比較齊全。普通顧客也能在那裡買會員卡，購物。
沒買就先付錢？這種商業模式不是人人都認可的，然而，這個想法是如此新穎、獨特、誘人，我們決定立刻去參觀一下，看看可以學到什麼薩姆總是要我們養成考察競爭對手的習慣，向其學習以提升自己。這個招數和要求我在「看到眼前的事」裡還會更詳細地講述。我們被親眼所見的驚獃了。折扣會員店跟零售商店一點兒也不一樣。
它是在一座又醜又舊的倉庫大樓裡，停車位很有限，附近也沒有其他零售店。裡面又黑又暗。沒人花力氣把這座大樓打扮得更明亮點兒、漂亮點兒。地板是硬梆梆的水泥，天花板裸露着，可以看得見突出的鋼筋。
會員店裡商品數量有限，其中食品占大部分。我們看不到什麼特別的，除了兩點：一、價格實在誘人；二、幾百名面帶微笑的員工在大樓裡忙來忙去，拖運滿載貨物的四輪車。哇，氣氛還真是激動人心！
遠見，不僅僅是寫在紙上而後貼在餐廳公告欄上的陳述，也不是年度報告上醒目的文字，實際上，它是您從事經營的理由。
●領導者必須對遠景有激情。他她必須拿出強烈的慾望要將其實現。
●領導者做的所有決策應該符合他她的遠見。
●遠見必須有難度、有挑戰性，但也不是不能實現。
●遠見必須激動人心——只有這樣，您才能激發下屬朝着它努力。
而後，領導者的角色就是把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向着它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。
那時，沃爾瑪的所有商店都設在小鎮上，我們意識到折扣會員店的模式可以讓我們擴張並服務于大城市的顧客，還能學習選購和銷售食品。折扣會員店另一點很吸引人的地方是它可以幫助小企業更成功——畢竟，這很符合我們的理念原則其實，當時我們自己也很小。薩姆總是喜歡扶助弱者，不管那是一個人、一項事業還是一家企業。折扣商店是幫助別人的好辦法。
於是，當我們趕回本頓維爾的辦公室時，就決定也開一家試一試。
1983年，首家薩姆折扣會員店在俄克拉荷馬市開張。成功來得迅猛。小企業主蜂擁到薩姆的折扣店，因為那裡有品類繁多的商品，嶄新、便捷、競爭力強，而且價格非常便宜。沃爾瑪從此在大城市紮根，並開拓了一個新的零售領域：食品銷售。
薩姆會員店開辦的目標依然是：通過最好的服務、最棒的商品和最低的價格服務于顧客會員，提高他們的生活水平。
