沃爾瑪不敗之謎 P 12
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第12，共22。
許多供應商參與進來跟我們一起援救，而且在很多時候，把最關鍵的物品降價賣給我們。我們把省下的這部分錢直接轉移給顧客，甚至還降低了許多其他商品的價格，以幫助顧客緩解燃眉之急。常常，我們整拖車整拖車地把水運到停車場，在那兒把它們免費地發放給人們。如果沃爾瑪商店受到損毀，我們會從其他沃爾瑪商店調來員工，大家輪班倒，力求商店儘快安全地開業。
如果地方的一家店能這麼快地恢復營業，那麼你想，在災難過後，當地的顧客還會經常去哪家店購物呢？
發生在拜倫拜恩中學科羅拉多州丹佛市的槍殺案結束後，學生們無法立刻返校就讀，被臨時轉移到其他學校。當地的沃爾瑪商店員工決定：既然學生們無法回學校開自己的抽屜，那麼他們可能需要一些用品，自己恰巧可以幫上忙。「幹嘛不贈給他們一些書包、鉛筆、紙張以及其他所需的東西呢？免費的？」
於是，他們找到商店經理，計劃捐贈物品。經理很支持。他們在沃爾瑪商店的停車場搭了一個大帳篷，集中對那些中學生進行捐贈。結果，學生們返校時，所需的東西都有了——這全是沃爾瑪員工精心策劃的結果。
除此之外，沃爾瑪還出錢從「活的力量」請了五六名專家，給悲傷中的學生和父母們做諮詢。這是另一個人們互相關心的例子。事實上，不論您經營什麼，經營的其實都是人心和關係。
人比煎鍋重要
顧客滿意不是制度也不是流程，它是寫在團隊所有成員心頭的理念，讓他們本能地知道應該如何去做。我很喜歡一個故事，講的就是客戶服務。故事是這樣的：
我想跟你講講你們在德克薩斯州哈靈根市的商店經理。我想跟你講講他為我所做的。我在你們商店買東西，花了很多錢。我買了很多商品，包括一隻電煎鍋。
我在把東西往購物車裡放時，有點兒困難，於是就把電煎鍋放到了最底下。當我走到自己的汽車旁，把所有滿滿的購物袋拿下時，肯定是忘了那把煎鍋——因為我到家時，在車裡找不見它。我給商店打電話，問一位女士有沒有人收回購物車或者發現了那只電煎鍋。接着，我問有沒有人願意去停車場幫我看看那些購物車裡還有沒有。
她說她過會兒打給我。大約十多二十分鐘後，一位男士打電話來，說他是商店經理。他們到處找遍了，就是沒找到那只煎鍋。他讓我去商店一趟，跟他講講詳細情況並給他看那只煎鍋的樣式。
他還說，我們有可能找到的，並告訴我：「來了請找我，我叫彼得·馬爾德納多。」我回到商店，發現馬爾德納多就站在商店門口。他把我帶到煎鍋架子旁，問我是哪種。我指給他看。
他拿起一隻，遞給我，說：「請接受沃爾瑪的美意，把這拿回去。」我說：「等一下，這不是你們的錯，是我的錯。你們沒必要這樣做。」他又說：「請您——接受沃爾瑪的美意。」於是我問他：「這又不是你們的錯，幹嘛還要給我這只鍋呢？」他回答道：「對我們來說，您比一隻煎鍋更重要。」
多麼令人叫絶的回答，多麼令人難忘的故事！它也巧妙地展示了：你沒法把如何讓顧客真正滿意定為流程或制度的。它是寫在一個人心上的。它是文化的一部分。這是沃爾瑪人做事的方式。
馬爾德納多並沒有想他有沒有權力給這位女士一隻煎鍋。是的，在他商店的財務報告上，這會是一筆損失，然而毫無疑問，他做的是對的。不管付出何種代價，他想表達自己的關心，他就是這樣做的。
核心目標不為只賺錢的公司通常在長期經營中成為大贏家。目標不同，公司和員工在市場上的努力也不同。薩姆·沃爾頓沒有親口說過這句話，但我認為沃爾瑪就是創立在「讓人人買得起商品」這一目標上的。處處節省成本，處處關心顧客，這兩點讓沃爾瑪成為偉大的「實現者」：讓普通人有機會買得起跟富人一樣的東西。
在此過程中，他們一心一意地為大多數美國人以及全世界的人創造「好生活」——
羅伊·斯朋斯，GSD&M廣告公司創始人、總裁
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(10)
這名顧客給當地報紙的編輯寫了一封感謝信，幾天後，它真的見報了。這很神奇——你絶不可能買來這樣的廣告。這比我們在電視上做的廣告效果還要好，因為它很真。可見，讓顧客滿意，就是做得超出客人的期望。
當天，彼得·馬爾德納多沒再向那位顧客賣出東西，但他贏得了終生的顧客。
市場調研
我們考察顧客滿意度的一大方法就是讓獨立的調查公司在沃爾瑪的地盤上隨機抽取一定比例的顧客，通過問許多問題，弄清他們對沃爾瑪的看法以及對我們競爭對手的看法。這樣的調查月月都有。
有些顧客的評論很逆耳，但是很珍貴，因為這讓我們知道了他們的真實感覺。我們仔細研究這些調查結果，以決定哪些方面還需改進。與此同時，調查也能監測到我們的進步。對於日益壯大的沃爾瑪，調研是一項有用的工具，幫我們始終瞭解一綫的情況。
許多企業壯大後，就驕傲了，滿足了，問題漸漸萌發，但大家毫無覺察。因此，最好是有一種客觀的觀點來評價你們的運營，使你不至于像其他許多公司那樣睡着了。
許多人稱調查為「消費者研究」。對於這個，我承認，我很不喜歡「消費者」這個詞——跟我不喜歡「老闆」那個詞的程度差不多。我常常聽到人們用「消費者」來取代「顧客」。消費者給人的感覺是統計數據，而顧客是活生生的人。
如果地方的一家店能這麼快地恢復營業，那麼你想，在災難過後，當地的顧客還會經常去哪家店購物呢？
於是，他們找到商店經理，計劃捐贈物品。經理很支持。他們在沃爾瑪商店的停車場搭了一個大帳篷，集中對那些中學生進行捐贈。結果，學生們返校時，所需的東西都有了——這全是沃爾瑪員工精心策劃的結果。
除此之外，沃爾瑪還出錢從「活的力量」請了五六名專家，給悲傷中的學生和父母們做諮詢。這是另一個人們互相關心的例子。事實上，不論您經營什麼，經營的其實都是人心和關係。
人比煎鍋重要
顧客滿意不是制度也不是流程，它是寫在團隊所有成員心頭的理念，讓他們本能地知道應該如何去做。我很喜歡一個故事，講的就是客戶服務。故事是這樣的：
我想跟你講講你們在德克薩斯州哈靈根市的商店經理。我想跟你講講他為我所做的。我在你們商店買東西，花了很多錢。我買了很多商品，包括一隻電煎鍋。
我在把東西往購物車裡放時，有點兒困難，於是就把電煎鍋放到了最底下。當我走到自己的汽車旁，把所有滿滿的購物袋拿下時，肯定是忘了那把煎鍋——因為我到家時，在車裡找不見它。我給商店打電話，問一位女士有沒有人收回購物車或者發現了那只電煎鍋。接着，我問有沒有人願意去停車場幫我看看那些購物車裡還有沒有。
她說她過會兒打給我。大約十多二十分鐘後，一位男士打電話來，說他是商店經理。他們到處找遍了，就是沒找到那只煎鍋。他讓我去商店一趟，跟他講講詳細情況並給他看那只煎鍋的樣式。
他還說，我們有可能找到的，並告訴我：「來了請找我，我叫彼得·馬爾德納多。」我回到商店，發現馬爾德納多就站在商店門口。他把我帶到煎鍋架子旁，問我是哪種。我指給他看。
他拿起一隻，遞給我，說：「請接受沃爾瑪的美意，把這拿回去。」我說：「等一下，這不是你們的錯，是我的錯。你們沒必要這樣做。」他又說：「請您——接受沃爾瑪的美意。」於是我問他：「這又不是你們的錯，幹嘛還要給我這只鍋呢？」他回答道：「對我們來說，您比一隻煎鍋更重要。」
多麼令人叫絶的回答，多麼令人難忘的故事！它也巧妙地展示了：你沒法把如何讓顧客真正滿意定為流程或制度的。它是寫在一個人心上的。它是文化的一部分。這是沃爾瑪人做事的方式。
馬爾德納多並沒有想他有沒有權力給這位女士一隻煎鍋。是的，在他商店的財務報告上，這會是一筆損失，然而毫無疑問，他做的是對的。不管付出何種代價，他想表達自己的關心，他就是這樣做的。
核心目標不為只賺錢的公司通常在長期經營中成為大贏家。目標不同，公司和員工在市場上的努力也不同。薩姆·沃爾頓沒有親口說過這句話，但我認為沃爾瑪就是創立在「讓人人買得起商品」這一目標上的。處處節省成本，處處關心顧客，這兩點讓沃爾瑪成為偉大的「實現者」：讓普通人有機會買得起跟富人一樣的東西。
在此過程中，他們一心一意地為大多數美國人以及全世界的人創造「好生活」——
羅伊·斯朋斯，GSD&M廣告公司創始人、總裁
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(10)
這名顧客給當地報紙的編輯寫了一封感謝信，幾天後，它真的見報了。這很神奇——你絶不可能買來這樣的廣告。這比我們在電視上做的廣告效果還要好，因為它很真。可見，讓顧客滿意，就是做得超出客人的期望。
當天，彼得·馬爾德納多沒再向那位顧客賣出東西，但他贏得了終生的顧客。
市場調研
我們考察顧客滿意度的一大方法就是讓獨立的調查公司在沃爾瑪的地盤上隨機抽取一定比例的顧客，通過問許多問題，弄清他們對沃爾瑪的看法以及對我們競爭對手的看法。這樣的調查月月都有。
有些顧客的評論很逆耳，但是很珍貴，因為這讓我們知道了他們的真實感覺。我們仔細研究這些調查結果，以決定哪些方面還需改進。與此同時，調查也能監測到我們的進步。對於日益壯大的沃爾瑪，調研是一項有用的工具，幫我們始終瞭解一綫的情況。
許多企業壯大後，就驕傲了，滿足了，問題漸漸萌發，但大家毫無覺察。因此，最好是有一種客觀的觀點來評價你們的運營，使你不至于像其他許多公司那樣睡着了。
許多人稱調查為「消費者研究」。對於這個，我承認，我很不喜歡「消費者」這個詞——跟我不喜歡「老闆」那個詞的程度差不多。我常常聽到人們用「消費者」來取代「顧客」。消費者給人的感覺是統計數據，而顧客是活生生的人。
