沃爾瑪不敗之謎 P 17
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第17，共22。
有一種流行的錯誤說法，認為公司變得越大，領導升得越高，就越沒有時間去管具體細節的事。許多領導者，因為升上去之後要承擔更多的責任，管更多的人，從而不得不重新分配時間以處理事情，結果犯下一個巨大的錯誤：脫離一綫員工，脫離真正的「老闆」——顧客。
當領導者不關注細節時，就沒辦法有效地評估公司各個方面的執行力。另外，我想提醒您還有一項弊端：當領導者不積極主動地瞭解基層情況時，會讓下面的員工很快「癟掉」——沒勁了。
毫無疑問，當人們在公司的晉陞階梯上越爬越高時，就沒有辦法再做以前的事了，或者是按照以前的方法去做事，他們只會發現一天到晚時間不夠用。然而，我認為，要想讓工作真正高效，領導者還是要始終瞭解執行情況。
失敗為重新開始提供了機會，不過你須變得更明智——
亨利·福特
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(2)
要想緊密參與企業運營的細緻環節，第一個關鍵是：領導者需要有一套系統，讓自己只要掃上一眼就能夠進行監督。我們生活在一個信息時代，所有的報告和分類數據領導者說要馬上就能送到手上，可是，許多領導者只是任由報告堆積起來，在書櫃的角落滿灰塵。我並不奉勸你索要更多的報告，而是把手上已有的讀完。
第二個關鍵是：領導者要走出辦公室，到工作現場親眼看一看。跟某個人一起幹幾個小時，問他的工作怎麼樣。再跟顧客談談在本章後半部我還會詳細講述。
近年來，我們聽說過太多的高層領導者拒絶為公司的嚴重錯誤承擔責任，因為他們不知道事情到底是怎麼一回事。其實，沒有哪家公司能夠避免經理人、總監在重要問題上做出錯的、不道德的決定，因此，領導者一定要想辦法保留知情權。
我不認為領導者瞭解的辦法只有一種。經營的具體性質決定了哪些事情可能，哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情況，關鍵是領導者要找到某種方式，讓自己始終得到正式的或非正式的反饋。
不脫離群眾
公司內部要想實現有效溝通需要做很多工作。要與大家保持接觸，你們之間的空間距離就別設得太遠，以致要通過重重過濾才能實現溝通。你必須想辦法接近員工和顧客，確保自己常在，而不是把自己關在象牙塔裡。在「走動式管理」MBWA，ManagementbyWalkingAround流行開來之前，薩姆就相信並執行它了。
光有服務好顧客的意願和原則並不夠，還要有辦法對其執行進行評估。你必須確保你的想法就在被實踐。我們是通過幾種方式做的。
經常造訪商店
首先，我們建立一套系統，以保證領導者經常接觸員工和顧客。對於沃爾瑪或其他大的連鎖零售商，因為有商店和會員店遍佈各地，顯然，要知道各處各個時間發生的一切事情是不可能的，但這並不等於你不去努力想辦法知道。
在沃爾瑪，先是各個商店經理向區域經理根據店面大小和地區大小，此人通常監管6～12個商店彙報。區域經理住在離轄內商店不遠的地方，每個商店每兩盩厔少要親臨一次，以幫助管理團隊和員工做些調整和改進。他她的主要職責是保證沃爾瑪的方案——含針對員工的用人方案——被有效執行。如此一來，許多政策如「敞開‘彙報門’」等就會發揮作用了。
員工們知道區域經理的名字，並可以經常見到他她。
每個區域經理向大區副總裁此人領導大約10個區域經理，監管100家商店彙報。大區副總裁住在阿肯色州的西北部，每星期一早晨乘沃爾瑪的飛機出發巡邏轄區內的商店，星期四晚返回。他們大約每3個月親身考察每個商店一次。除了去看沃爾瑪的商店外，他們還造訪競爭對手的商店。
通過他們的眼睛，沃爾瑪每天都瞭解整個零售行業的動態。我們看到自己做得好的地方、做得不好的地方，以及別人做得比我們更好的地方。根據出行的考察發現，管理層一家一家地改進商店。
高層領導深入一綫
除了經常與區域經理和大區副總裁接觸外，薩姆還每週親自去許多家商店。他凌晨四點至五點鐘到達辦公室，處理一些檔案，然後就開始回信。而後，他來到停機坪，起飛親身去看一看商店的情形以及經營狀況、員工們的工作及顧客服務。他還給商店的員工帶去很多鼓舞，使得大家很愛戴他。
他誇獎商店的情形，感謝大家的努力工作，並一再提醒讓顧客滿意的重要性。
薩姆還堅持，每個高層主管每週至少抽出一天去幾家沃爾瑪商店看看。我們一大早乘坐公司的飛機出發，飛赴設在大城市和小城鎮上的商店，一天內看完五六家。長長的、富有成效的一天結束後，我們要麼連夜趕回去，要麼繼續第二天或第三天的飛行、造訪。我們都飛赴不同的地方，以便讓高層管理者考察儘可能多的商店。
我們視察商品、商店狀況，跟許多員工談話，跟顧客談話，跟商店管理團隊講自身的細緻觀察；通常，我們還順路造訪一下競爭對手的商店，看看有沒有什麼值得學習的，然後去機場，飛赴下一站。
如果你看到一條蛇，除掉它就行了。不要再組建一個委員會，來專門討論處理方案——
H.羅斯·佩羅
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(3)
當領導者不關注細節時，就沒辦法有效地評估公司各個方面的執行力。另外，我想提醒您還有一項弊端：當領導者不積極主動地瞭解基層情況時，會讓下面的員工很快「癟掉」——沒勁了。
失敗為重新開始提供了機會，不過你須變得更明智——
亨利·福特
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(2)
要想緊密參與企業運營的細緻環節，第一個關鍵是：領導者需要有一套系統，讓自己只要掃上一眼就能夠進行監督。我們生活在一個信息時代，所有的報告和分類數據領導者說要馬上就能送到手上，可是，許多領導者只是任由報告堆積起來，在書櫃的角落滿灰塵。我並不奉勸你索要更多的報告，而是把手上已有的讀完。
第二個關鍵是：領導者要走出辦公室，到工作現場親眼看一看。跟某個人一起幹幾個小時，問他的工作怎麼樣。再跟顧客談談在本章後半部我還會詳細講述。
近年來，我們聽說過太多的高層領導者拒絶為公司的嚴重錯誤承擔責任，因為他們不知道事情到底是怎麼一回事。其實，沒有哪家公司能夠避免經理人、總監在重要問題上做出錯的、不道德的決定，因此，領導者一定要想辦法保留知情權。
我不認為領導者瞭解的辦法只有一種。經營的具體性質決定了哪些事情可能，哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情況，關鍵是領導者要找到某種方式，讓自己始終得到正式的或非正式的反饋。
不脫離群眾
公司內部要想實現有效溝通需要做很多工作。要與大家保持接觸，你們之間的空間距離就別設得太遠，以致要通過重重過濾才能實現溝通。你必須想辦法接近員工和顧客，確保自己常在，而不是把自己關在象牙塔裡。在「走動式管理」MBWA，ManagementbyWalkingAround流行開來之前，薩姆就相信並執行它了。
光有服務好顧客的意願和原則並不夠，還要有辦法對其執行進行評估。你必須確保你的想法就在被實踐。我們是通過幾種方式做的。
經常造訪商店
首先，我們建立一套系統，以保證領導者經常接觸員工和顧客。對於沃爾瑪或其他大的連鎖零售商，因為有商店和會員店遍佈各地，顯然，要知道各處各個時間發生的一切事情是不可能的，但這並不等於你不去努力想辦法知道。
在沃爾瑪，先是各個商店經理向區域經理根據店面大小和地區大小，此人通常監管6～12個商店彙報。區域經理住在離轄內商店不遠的地方，每個商店每兩盩厔少要親臨一次，以幫助管理團隊和員工做些調整和改進。他她的主要職責是保證沃爾瑪的方案——含針對員工的用人方案——被有效執行。如此一來，許多政策如「敞開‘彙報門’」等就會發揮作用了。
員工們知道區域經理的名字，並可以經常見到他她。
每個區域經理向大區副總裁此人領導大約10個區域經理，監管100家商店彙報。大區副總裁住在阿肯色州的西北部，每星期一早晨乘沃爾瑪的飛機出發巡邏轄區內的商店，星期四晚返回。他們大約每3個月親身考察每個商店一次。除了去看沃爾瑪的商店外，他們還造訪競爭對手的商店。
通過他們的眼睛，沃爾瑪每天都瞭解整個零售行業的動態。我們看到自己做得好的地方、做得不好的地方，以及別人做得比我們更好的地方。根據出行的考察發現，管理層一家一家地改進商店。
高層領導深入一綫
除了經常與區域經理和大區副總裁接觸外，薩姆還每週親自去許多家商店。他凌晨四點至五點鐘到達辦公室，處理一些檔案，然後就開始回信。而後，他來到停機坪，起飛親身去看一看商店的情形以及經營狀況、員工們的工作及顧客服務。他還給商店的員工帶去很多鼓舞，使得大家很愛戴他。
他誇獎商店的情形，感謝大家的努力工作，並一再提醒讓顧客滿意的重要性。
薩姆還堅持，每個高層主管每週至少抽出一天去幾家沃爾瑪商店看看。我們一大早乘坐公司的飛機出發，飛赴設在大城市和小城鎮上的商店，一天內看完五六家。長長的、富有成效的一天結束後，我們要麼連夜趕回去，要麼繼續第二天或第三天的飛行、造訪。我們都飛赴不同的地方，以便讓高層管理者考察儘可能多的商店。
我們視察商品、商店狀況，跟許多員工談話，跟顧客談話，跟商店管理團隊講自身的細緻觀察；通常，我們還順路造訪一下競爭對手的商店，看看有沒有什麼值得學習的，然後去機場，飛赴下一站。
如果你看到一條蛇，除掉它就行了。不要再組建一個委員會，來專門討論處理方案——
H.羅斯·佩羅
第 五 部
沃爾瑪不敗之謎 法則七(3)
