沃爾瑪不敗之謎 P 4
沃爾瑪不敗之謎
作者：沃爾瑪
第4，共22。
20多年後，薩姆會員店成為美國零售業的一道風景——以至于大家認為它原本就是沃爾瑪商業計劃的重要一部分。也許，薩姆會員店崛起的關鍵是：有幾家公司在飛速發展的同時還大張旗鼓地開拓新業務領域呢？過去10年間，沃爾瑪的收入從4400萬美元增長到20多億美元——增長率超過1000%！許多人、機構和公司只在遇到挫折或面臨挑戰時才做出大膽的變革，順境時可不這樣。
經營順暢時，幹嘛還要冒險嘗試呢？沒出問題時，幹嘛還要採取防患措施呢？雖然很多人在談論要看到長遠，可是，我堅信薩姆擁有——並灌輸給員工——實現遠景的紀律約束：看到明天的自己，同時如實地評價今天的你和今天的工作。
所以，從一家商店到區域性小鎮折扣連鎖店，到在大城市開辦折扣會員店，沃爾瑪的遠景在一步步實現。薩姆從不滿足於現狀，他總是推動我們做得更好，以滿足顧客的需求。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二3
遠見成真：超級購物中心的誕生
薩姆會員店中食品賣得很火。這告訴我們：在其他店也可以賣。若是在會員店中賣得火，為何不在沃爾瑪商店中試一試？創造「一站式」購物體驗，會讓顧客感覺更方便。不需要為了日用所需開車轉遍整個鎮子了——來沃爾瑪吧！這裡——不光有食品，還有其他常用商品，都是天天低價！
我跟戴維·格拉斯又上路了，這次是去密執安的大瀑布市，參觀由弗雷德·邁耶斯創辦並經營的一家奇妙「綜合商店」——今天是司空見慣了，可在20世紀80年代卻是新生事物。
薩姆知道如何大膽地瞻望，大膽地想象。他也知道如何包裝雜貨，更換票據，歡迎顧客，他做所有有助于實現自己願景的事。上次，您是何時卷起袖子，親身參與到公司的一綫工作中？
邁耶斯是一位傑出的商人，尤其擅長食品經營，並在此領域有着深厚的背景。密執安州的綜合商店已經成功地經營了一段時間。一進去，就感覺到他店裡生意火暴。我們很驚異：在他的店前還有許多不同的小商店，可以滿足顧客各種各樣的需求——銀行取款、洗照片、剪頭髮，等等。
那次出差讓我們下定決心：沃爾瑪也可以干同樣的事！
我們需要學習很多有關食品經營的知識以及如何把這樣大號的商店干盈利。我們先是嘗試在德克薩斯州的達拉斯和密蘇裡州的堪薩斯城建兩棟大樓開綜合商店——跟歐洲的「超級市場」相似。坦率地說，我們把超級市場的攤子鋪得太大了，投入太多。那裡可以比沃爾瑪商店賣得更多，可盈利卻不容易，因為開銷太大了。
我們激烈地討論能否調整這兩家超級市場，讓它們實現盈利。最終，大家決定收回繮繩，在密蘇裡州的華盛頓市開辦了第一家超級購物中心，它有很多不足，需要投入大量精力，然而卻是一個偉大的開始。在超級購物中心裡，食品和大眾商品都有賣，中心前面還有提供各種各樣服務的商店。我們很喜歡這種模式，更妙的是，顧客們也喜歡。
我們經歷了許多成長的痛苦，在穩紮穩打地幹了好幾年後，才開始擴張。
在確信顧客很喜歡超級購物中心之前，我們不敢冒進。每開一家新店都要做得比以前的老店好。到1991年，我們大膽地把開辦超級購物中心納入公司的綜合擴張計劃。又一次，我們從競爭者那裡學習，嘗試，並給自己帶來了大大的機遇。
遠見成真：國際部的誕生
若是我們的模式在美國如此成功，為何不把它搬到國外演練一番呢？1991年，我們與墨西哥最出色的零售商西弗拉Cifra建立了聯繫，並再次學到東西，品嚐到挫折和失望的滋味。譬如說，西弗拉的領導者不相信「天天低價」策略在墨西哥會管用。他們相信，顧客已經習慣了定期地出現特價商品。他們不想拋棄自己的「高低相間」定價策略。
他們不認為在美國有效的市場策略會在墨西哥也有效。在他們眼裡，改變整體定價策略會成本太高，風險太大。幾年後，當西弗拉的領導層接受了這種改變時，銷售額急劇上竄。直到今天，他們的銷售額還在攀升。
重要的是，我們堅持住了。我相信大家之所以能挺住，是因為我們的願景沒變：通過物美價廉的商品，來提高人們的日常生活水平。我們瞭解到其他國家顧客的消費偏好，就讓沃爾瑪的文化和他們國家的文化相融合，以便更好地提供服務。雖然在每個國家的做法大相逕庭，但我們從未背離過自己的信仰和價值觀。
全球的顧客和員工都想受到尊重，保有尊嚴，參與一項更有意義的事業。
接下來數年內，我們登陸別國，成為一名跨國公司。今天，國際部還在擴大，業績輝煌。我們在全球培養了一支傑出的領導者隊伍，他們真心恪守沃爾瑪不敗之謎，對公司的銷售和利潤貢獻卓著。他們始終在分享不同國家沃爾瑪店的優良做法和經營想法，以讓大家做得更好。
譬如說，英國的沃爾瑪教會我們如何更多更好地展示食品，此外，它還同我們一起開發了一個服裝品牌——喬治服裝——它在英國銷售多年，登陸美國後，也廣受歡迎。
除此之外，我們還建立了全球採購隊伍，滿世界地搜尋商品，輸入各個國家。通過國際採購，我們可以在全球的沃爾瑪商店和折扣會員店向顧客提供低價商品，幫助大家提高生活水平——這一點，跟我們當初在美國小鎮上隨後在全美國做的一樣。
薩姆想通過物美價廉的商品來改善人們生活的願景在全世界變成了現實。
第 二 部
經營順暢時，幹嘛還要冒險嘗試呢？沒出問題時，幹嘛還要採取防患措施呢？雖然很多人在談論要看到長遠，可是，我堅信薩姆擁有——並灌輸給員工——實現遠景的紀律約束：看到明天的自己，同時如實地評價今天的你和今天的工作。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二3
遠見成真：超級購物中心的誕生
薩姆會員店中食品賣得很火。這告訴我們：在其他店也可以賣。若是在會員店中賣得火，為何不在沃爾瑪商店中試一試？創造「一站式」購物體驗，會讓顧客感覺更方便。不需要為了日用所需開車轉遍整個鎮子了——來沃爾瑪吧！這裡——不光有食品，還有其他常用商品，都是天天低價！
我跟戴維·格拉斯又上路了，這次是去密執安的大瀑布市，參觀由弗雷德·邁耶斯創辦並經營的一家奇妙「綜合商店」——今天是司空見慣了，可在20世紀80年代卻是新生事物。
薩姆知道如何大膽地瞻望，大膽地想象。他也知道如何包裝雜貨，更換票據，歡迎顧客，他做所有有助于實現自己願景的事。上次，您是何時卷起袖子，親身參與到公司的一綫工作中？
那次出差讓我們下定決心：沃爾瑪也可以干同樣的事！
我們需要學習很多有關食品經營的知識以及如何把這樣大號的商店干盈利。我們先是嘗試在德克薩斯州的達拉斯和密蘇裡州的堪薩斯城建兩棟大樓開綜合商店——跟歐洲的「超級市場」相似。坦率地說，我們把超級市場的攤子鋪得太大了，投入太多。那裡可以比沃爾瑪商店賣得更多，可盈利卻不容易，因為開銷太大了。
我們激烈地討論能否調整這兩家超級市場，讓它們實現盈利。最終，大家決定收回繮繩，在密蘇裡州的華盛頓市開辦了第一家超級購物中心，它有很多不足，需要投入大量精力，然而卻是一個偉大的開始。在超級購物中心裡，食品和大眾商品都有賣，中心前面還有提供各種各樣服務的商店。我們很喜歡這種模式，更妙的是，顧客們也喜歡。
我們經歷了許多成長的痛苦，在穩紮穩打地幹了好幾年後，才開始擴張。
在確信顧客很喜歡超級購物中心之前，我們不敢冒進。每開一家新店都要做得比以前的老店好。到1991年，我們大膽地把開辦超級購物中心納入公司的綜合擴張計劃。又一次，我們從競爭者那裡學習，嘗試，並給自己帶來了大大的機遇。
遠見成真：國際部的誕生
若是我們的模式在美國如此成功，為何不把它搬到國外演練一番呢？1991年，我們與墨西哥最出色的零售商西弗拉Cifra建立了聯繫，並再次學到東西，品嚐到挫折和失望的滋味。譬如說，西弗拉的領導者不相信「天天低價」策略在墨西哥會管用。他們相信，顧客已經習慣了定期地出現特價商品。他們不想拋棄自己的「高低相間」定價策略。
他們不認為在美國有效的市場策略會在墨西哥也有效。在他們眼裡，改變整體定價策略會成本太高，風險太大。幾年後，當西弗拉的領導層接受了這種改變時，銷售額急劇上竄。直到今天，他們的銷售額還在攀升。
重要的是，我們堅持住了。我相信大家之所以能挺住，是因為我們的願景沒變：通過物美價廉的商品，來提高人們的日常生活水平。我們瞭解到其他國家顧客的消費偏好，就讓沃爾瑪的文化和他們國家的文化相融合，以便更好地提供服務。雖然在每個國家的做法大相逕庭，但我們從未背離過自己的信仰和價值觀。
全球的顧客和員工都想受到尊重，保有尊嚴，參與一項更有意義的事業。
接下來數年內，我們登陸別國，成為一名跨國公司。今天，國際部還在擴大，業績輝煌。我們在全球培養了一支傑出的領導者隊伍，他們真心恪守沃爾瑪不敗之謎，對公司的銷售和利潤貢獻卓著。他們始終在分享不同國家沃爾瑪店的優良做法和經營想法，以讓大家做得更好。
譬如說，英國的沃爾瑪教會我們如何更多更好地展示食品，此外，它還同我們一起開發了一個服裝品牌——喬治服裝——它在英國銷售多年，登陸美國後，也廣受歡迎。
除此之外，我們還建立了全球採購隊伍，滿世界地搜尋商品，輸入各個國家。通過國際採購，我們可以在全球的沃爾瑪商店和折扣會員店向顧客提供低價商品，幫助大家提高生活水平——這一點，跟我們當初在美國小鎮上隨後在全美國做的一樣。
薩姆想通過物美價廉的商品來改善人們生活的願景在全世界變成了現實。
第 二 部
